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Nessa edição você vai ler sobre:

• Por que a captação resolve o problema errado

• Como a tese que convenceu o investidor some na operação do dia a dia

• O que founders que executam bem fazem diferente desde o primeiro dia depois do fechamento

A startup captou… e o crescimento travou

Depois da captação e toda comemoração (merecida) do time findador, o volume de trabalho aumentou, assim como a pressão, mas os resultados previstos na tese de investimento não estão aparecendo.

A equipe está super ocupada. O time fundador está com a agenda lotada de reuniões. O produto está com roadmap de evolução estampado na parede. Novas contratações chegam toda semana. Tudo se move rápido e seis meses depois do fechamento da rodada, os números não refletem o que foi apresentado na tese que brilhou os olhos dos investidores.

É nesse o momento que recebo várias mensagens por WhatsApp.

E, quase sempre, meu diagnóstico é o mesmo: o time fundador sabe o que precisa fazer. Eles conseguiram montar um plano robusto como tese de captação. O problema não é falta de visão nem falta de capacidade de execução.

O problema é que muitas áreas do negócio se tornaram prioridade ao mesmo tempo.

A tese que convenceu não sobrevive ao mundo real

O que acontece num processo de captação bem-sucedido?

O time fundador passa semanas (às vezes meses) refinando a tese. Deixando claro qual é a oportunidade que justifica o negócio… e o investimento. Por que investir agora? Por que esse time é ideal para o negócio? Qual é o caminho para o crescimento?

Cada interações com perfis investidores o time refina o argumento. No final, a tese está consolidada: clara, priorizada, com uma lógica de causa e efeito que qualquer pessoa é capaz de entender.

O investidor aprova. A diligência é feita. O contato é assinado e o dinheiro é transferido.

A startup volta à operação… e a tese não conversa mais com o mundo real.

Esse desalinhamento não é percebido de uma vez. A falta de resultado surge aos poucos, num processo quase imperceptível. O volume de contratações para “ajustar” a estrutura do time. Um cliente chave pede adaptações de produto fora do roadmap. Novas oportunidades de parceria começam a tomar tempo com negociações “sem pé nem cabeça”.

Cada decisão, isolada, parece razoável. Mas no conjunto, elas criam um “efeito dominó” de problemas que colocam como demandas prioritárias. Poucos meses depois, o time fundador ainda acredita na tese. Mas os resultados não correspondem ao que está no plano… e os investidores começam a perceber que as coisas saíram do plano.

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O problema é a priorização

Existe uma crença no ecossistema de startups de que quem capta investimento provou que sabe o que está fazendo. Captação não é uma validação… não é uma validação completa!

Captar, executar e amadurecer são habilidades diferentes.

Captar exige clareza narrativa. A capacidade de construir um argumento convincente sobre o futuro. Executar exige clareza operacional. A capacidade de traduzir esse argumento em ações específicas, numa sequência específica, com recursos limitados. Amadurecer é empilhar aprendizado. A capacidade de medir todas as ações chave, corrigindo erros e consolidando processos que aceleram crescimento.

O que vejo repetidamente não são fundadoras(es) perdidas(os) depois de finalizar uma captação. São fundadoras(es) capazes, com claro entendimento do mercado e que chegaram no dia após a captação sem um mecanismo para transformar a tese em prioridades concretas.

E, nessa ausência de mecanismo, a operação se torna uma máquina de resolver urgências… e tudo parece urgência quando dinheiro não é um problema.

As startups não trava por falta de um plano (a tese é um plano). Trava porque todas as direções parecem igualmente válidas, ao mesmo tempo.

Isso tem um custo. Cada semana gasta-se executando prioridades erradas, semanas (e dinheiro) que não se recuperam. Com o caixa cheio o runway é finito. A janela de mercado também. E os investidores que aprovou a tese vai querer ver, poucas semanas depois, evidências de que a startup está no caminho descrito. Uma lista de iniciativas paralelas que “estão andando” não vão convencê-los.

O que pode ser feito de diferente?

Depois de acompanhar dezenas de startups pós-captação, alguns padrões aparecem entre os times fundadores que conseguem transformar a tese em tração.

Traduzem a tese em duas ou três apostas, não em dez iniciativas. A tese de captação tem uma lógica central, uma estratégia que, se funcionar, valida o modelo. Fundadoras(es) que executam bem percebem resultado da estratégia e constroem planos de 90 dias ao redor deles. Tudo que não serve às estratégias serão descartados ou adiados.

Criam um filtro explícito para novas demandas. A pergunta não é “isso é uma boa ideia?”, é “isso avança a tese que estamos testando agora?”. São perguntas diferentes. A primeira abre o escopo. A segunda fecha. Sem esse filtro, qualquer demanda razoável entra no backlog e a startup vira uma empresa de projetos paralelos disfarçada de startup.

Revisam o alinhamento entre tese e operação toda semana. Não numa reunião de estratégia trimestral. Toda semana. O objetivo não é fazer planejamento. É checar se o que o time está fazendo hoje ainda serve à aposta central. Essa revisão curta é o que impede que o desvio silencioso se acumule por meses antes de alguém perceber.

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A captação resolve o problema de capital, não o de foco.

O dinheiro na conta dá ao time fundador uma nova (e maior) janela de oportunidade para crescer. Essa janela não é garantia de nada além de tempo comprado para provar uma tese específica.

O que determina se esse tempo vai ser suficiente não é o tamanho da rodada nem a qualidade do produto. É a capacidade do time fundador, toda semana, responder: O que a startup está fazendo hoje está diretamente ligado à razão pela qual o investidor colocou dinheiro aqui?

Se a resposta for clara, a startup está no caminho.

Se a resposta precisar de uma explicação longa, é sinal de que a tese e a operação já se separaram e quanto mais tempo passa sem reconectar as duas, mais difícil fica fazer isso sem dor.

A boa notícia: Esse é um problema que tem solução. E a solução começa antes de gastar o primeiro real da rodada.

Me conta: sua startup captou recentemente? Me manda uma mensagem com a tese e o que está impedindo focar só nela. Posso destravar isso!

Abraço,

Luiz.

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Toda vez que alguém compara sociedade com casamento, está afirmando uma coisa (muito errada) sem perceber: O objetivo é estabelecer uma relação de harmonia.

E quando o objetivo é harmonia, todo conflito é encarado como ameaça.

Fundadoras(es) tendem a evitar conversas difíceis, adiar decisões, engolir discordâncias. Não porque são maduros. Porque têm medo de que um conflito sinalize que a sociedade está quebrando.

A defesa disso é, sim, um problema.

Desenvolver um negócio pede conflitos… a divergência é necessária.

Tem um dado que usamos errado

Estudos mostram que 74% das startups fecham as portas após cinco anos, e a principal causa é o desentendimento entre sócios. Todo mundo usa esse número como argumento para evitar conflitos.

Mas você já se perguntou que tipo de conflito realmente coloca o negócio em risco? Poucas pessoas tem clareza sobre os conflitos positivos para o negócio e a diferença deles para os que aceleram o fim da relação.

Essa é uma distinção feita raras vezes

As pesquisas sobre gestão, há décadas, separa dois tipos de conflito nos times de trabalho.

Times de baixa performance têm alto grau de conflito afetivo.

Times de alta performance têm alto grau de conflito cognitivo.

Conflito afetivo é orientado por emoções e surge da qualidade nas relações interpessoais, o quem e o como são motores dos embates. Conflito cognitivo é orientado a tarefas e nasce de diferenças de perspectiva sobre o que deve ser feito, o o quê, o quando e o por quê são utilizados para fundamentas argumentos.

O que mata as startups não é o conflito.

É a incapacidade de distinguir um do outro e de transformar conflito cognitivo em decisão antes que ele se torne um conflito afetivo.

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O que um (bom) advisor vê que a(o) founder não vê

Um pesquisa da FGV sobre startups foi reveladora: Em todos os casos analisados foram percebidos conflitos operacionais, sobre condução de processos e tarefas. O problema é quando esses conflitos escalam para discussões que comprometem as relações pessoais.

Ou seja: o conflito de mérito existe em toda sociedade saudável. Se esse conflito fica no plano da estratégia, conseguimos resolver com racionalidade. Se desce para o plano do ego, temos um problema complexo.

Fundador(a) que nunca discorda da(o) sócia(o) não é reflexo de uma relação harmônica. Ficam em silêncio. E o silêncio numa sociedade acumula fricção que, eventualmente, explodirá pelo motivo errado, na hora errada, sobre o assunto errado.

No meu papel como advisor, a mediação de conflitos entre sócias(os) é um dos pilares. Ser advisor é assumir compromisso com o sucesso do negócio, mesmo que para isso sócias(os) tenham opiniões divergentes sobre as decisões tomadas.

Há um erro de governança que transforma conflito saudável em fatal

Um dos maiores motivo de fracasso nas sociedades é o desentendimento sobre questões que não estavam claramente definidas em acordo prévio. O ponto não é a discordância em si. É a ausência de uma estrutura (simples) para processar as discordâncias… que acontecerão.

Conflito cognitivo sem um processo de resolução se torna um conflito afetivo, pela exaustão e frustração.

Por exemplo, o(a) fundador(a) que discorda da(o) sócia(o) sobre o canal de aquisição de clientes e não tem método de análise e medição, tão pouco uma cadência de discussão ou critério de resolução, eventualmente deixará de ser uma divergência estratégica para ser encarda como um ressentimento pessoal.

Não porque as(os) sócias(os) são incompatíveis.

Porque ninguém se preocupou em definir como a sociedade toma decisões quando as(os) sócias(os) discordam.

Eu provoco as(os) sócias(os) das startups que atendo a escreverem um guia de conversas difíceis, um documento simples que define formas de resolução de problemas por divergência de visão. Esse documento tem que ser aceito e (literalmente) assinado por todas(os) as(os) sócias(os).

Uma última reflexão

O problema não é discordar da(o) sua(seu) sócia(o). O problema é não ter espaço para colocar os problemas na mesa e chegar numa decisão funcional.

Já convivi com fundadores que divergiram por meses e, no final, com estratégia concordaram com as ações que triplicaram a receita do negócio.

Uma sociedade onde ninguém discorda sobre produto, canal de aquisição, priorização e ritmo não está alinhada está anestesiada. A anestesia societária tem um custo: A startup para de se adaptar às demandas de mercado porque as(os) fundadoras(es) param de trazer perspectivas divergentes para a mesa.

Conflito de mérito é o mecanismo pelo qual uma sociedade se mantém calibrada com a realidade.

O objetivo não é eliminar o conflito.

É aprender a distinguir o conflito que afina do conflito que destrói e ter estrutura suficiente para que o primeiro não vire o segundo.

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— Luiz

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No início de fevereiro aconteceu algo que poucas pessoas deram importância.

Em menos de 30 dias, aproximadamente 2 trilhões de dólares investidos no mercado evaporaram de empresas que pareciam imbatíveis na competição do software empresarial.

Salesforce, Workday, Adobe, Atlassian… todas despencaram nas bolsas.

O termo “SaaSpocalypse“ foi cunhado por um trader da Jefferies. Fundos hedge lucraram 24 bilhões de dólares vendidos a descoberto em ações de software.

O que gerou esse barulho?

Uma única apresentação de resultados: Quando o CEO da Palantir, Alex Karp, anunciou que a IA havia se tornado tão poderosa na escrita e gestão de software empresarial que muitos SaaS estavam em risco de se tornarem irrelevantes, isso detonou uma venda que “apagou”300 bilhões de dólares do mercado da Microsoft, Salesforce, ServiceNow e outras.

O mercado de software entrou em colapso. A história se espalhou rápido: IA vai matar o SaaS!

Só que tem um problema com isso. A interpretação dessa colocação está errada.

O mercado se confundiu

O argumento pessimista vem de um equívoco sobre o que as empresas de software realmente vendem. O mercado está tratando “software” como se fosse um insumo commodity, como se o valor dessas empresas residisse apenas na arquitetura de código, e código mais barato significa maior concorrência e, portanto, empresas mais baratas.

Mas o código nunca foi onde o real valor das empresas de software está.

O que o mercado puniu não foi o software. Foi o modelo de precificação (quase sempre medido pelo quantidade de usuários ativos). Uma lógica de “mais funcionários = mais licenças = mais receita”, modelo que funcionou por duas décadas.

A premissa do modelo per seat sempre foi: software é atrelado ao trabalho humano, e cada funcionário precisa de software na sua mesa. Mas agentes de IA inteligentes, capazes de executar tarefas de forma autônoma (enviar e-mails, analisar dados, gerenciar workflows) começaram a substituir operadores humanos de software em escala.

Organizações passaram a perguntar: por que pagar 100 licenças quando 10 agentes virtuais executam as mesmas tarefas?

Essa é a raiz desse colapso. Não é a indústria de software. É um modelo de negócio específico que não foi pensado para um momento de mundo onde o trabalho escala sem dependência exclusiva humana.

Agora, a pergunta que importa para founders: o que isso muda para quem está construindo uma startup agora?

O que sobreviverá, e por quê?

Depois de avaliar milhares de startups, aprendi que a maioria das(os) founders confunde complexidade de modelos com barreira competitiva. São coisas completamente diferentes. O alarde do SaaSpocalypse está acelerando o entendimento sobre essas diferenças.

O argumento pessimista cai em uma dessas quatro categorias:

1. Os labs de modelos fundacionais vão subir na stack e dominar aplicações específicas;

2. As empresas vão “vibe-codar” substituições para suas ferramentas internas;

3. Players existentes vão usar IA para expandir massivamente sua amplitude de produto;

4. Ou uma enxurrada de novos entrantes vai derrubar empresas estabelecidas pelo preço.

Cada um desses riscos é real. Mas nenhum deles mata o software, eles matarão o software que não construir barreiras competitivas… com IA.

Quem já está preparado para esse novo momento de mercado?

Quem gerencia dados proprietários. Se a fricção na captura de dados tende a zero, consolidar dados publicamente disponíveis numa interface utilizável se torna menos valioso, porque qualquer um pode fazer isso. Mas se a IA permite fazer muito mais com dados de alta qualidade do que antes, então o que você não consegue obter facilmente se torna extremamente valioso. Founders que estão sentados em cima de dados que ninguém mais tem (dados clínicos, dados jurídicos, dados de comportamento de nicho) estão em posição muito melhor do que percebem.

Quem sabe gerar efeitos de rede. Na superfície, Salesforce é um banco de dados de CRM. Mas qualquer pessoa que trabalhou em um ambiente enterprise sabe que Salesforce é um ecossistema. Quando todo mundo usa uma plataforma, a rede se torna autorreforzante: você usa Salesforce porque todo mundo usa Salesforce. Isso não deixa de fazer sentido quando o código fica mais barato. Na verdade, o fortalece.

Quem consegue ter processos embarcados. Esse é o mais subestimado. Software de aplicação pode ser pensado como um processo armazenado, ele codifica opiniões sobre como uma função de uma organização deveria operar, e essas opiniões calcificam ao longo de anos e décadas de uso em algo que se torna inseparável da própria organização. Quando um software está tão enraizado no processo de trabalho de uma empresa que ninguém mais sabe trabalhar sem ele, isso é lock-in forte e longevo.

Quem constrói marca em contextos críticos. Ninguém vai ser demitido por comprar IBM, essa é a realidade na maioria das empresas. E se a indústria fica mais lotada de entrantes vendendo ERPs “vibe-codados”, devemos esperar que o poder de marcas fortes aumente. Marca é como você sinaliza confiabilidade em um mundo de optionalidade infinita.

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O que muda no modelo de negócio

Tem um lado desse SaaSpocalypse que founders não podem ignorar: sua precificação.

O SaaSpocalypse está matando margens que acomodaram ao longo do tempo, não o modelo SaaS em si. O preço por usuário funcionava quando humanos eram a unidade de trabalho. Na era agêntica, resultados são os novos assentos.

Isso é uma virada de lógica enorme. O modelo de receita que você está construindo hoje precisa responder a uma pergunta diferente da que guiou o SaaS por 20 anos. Não é mais “quantos usuários vão usar isso?”. É “qual resultado mensurável eu entrego, e consigo precificar por isso?”

A era do crescimento fácil por expansão de headcount acabou. Daqui pra frente, o mercado vai recompensar empresas que consigam demonstrar eficiência AI-native e que façam a transição para modelos de receita baseados em uso sem sacrificar suas margens.

Founders early-stage têm uma vantagem aqui que incumbentes não têm: não carregam o peso de um modelo legado para defender. Podem desenhar o modelo de monetização certo desde o início.

A pergunta que founders precisam responder agora

Faça uma pergunta brutalmente honesta: o que o seu produto faz que um agente de IA não consegue fazer em até 6 meses? Se essa lista for curta, esse será seu roadmap de desenvolvimento… ou argumento para um pivô.

Não é uma pergunta para lhe paralisar. É uma pergunta para clarificar sua visão de futuro.

Founders que conseguem responder isso com honestidade estarão em posição de construir algo que pode resistir ao mercado. Os que evitam essa pergunta estão construindo negócios sem base sólida.

O SaaSpocalypse não é o fim do software como serviço. A indústria SaaS já se reinventou antes migrando do software on-premise para cloud, de licenças perpétuas para assinaturas. A transição para IA representa mais um salto evolutivo, que vai separar empresas capazes de reinvenção fundamental das que enfrentam obsolescência.

O que está morrendo não é software como serviço. É a ilusão de que qualquer produto com uma interface de login e uma mensalidade já tem um negócio sustentável.

Se o seu produto só existe porque é difícil de substituir, você tem um problema. Se o seu produto existe porque resolve algo que genuinamente ninguém mais resolve tão bem (seja por dados, por processo, por rede ou por domínio de mercado) você está exatamente onde deveria estar.

O mercado entrou em pânico.

Boas(bons) Founders precisam pensar diferente.

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— Luiz

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Tem algo nas minhas conversas com fundadoras(es) que se repete independente do estágio de evolução do negócio. Esse roteiro é quase sempre o mesmo.

As(os) fundadoras(es) descrevem como estão implementando agentes de IA na operação das startups. Falam com entusiasmo sobre automações, integrações e fluxos desenvolvidos para “rodarem sozinhos”.

Quando pergunto quanto isso custa por mês, elas(es) respondem uma combinação entre uso de plataformas e consumo de tokens.

Quando pergunto quais papéis e responsabilidades os agentes desenvolvidos assumem, ou quais resultados práticos esperados, a resposta geralmente é mais difusa. Reflexo do interesse pela experimentação, mesmo sem um plano bem definido.

Em alguns casos não há resposta alguma.

Essa lacuna entre um custo tangível e valor real confuso é o centro do problema que quero abordar nesse artigo. Não vamos discutir se agentes de IA funcionam.

A questão é mais profunda e importante: Agentes IA em quais funções, exatamente?

Os números que não estamos colocando na mesa

Antes de qualquer argumento para uso vale olhar para o que as pesquisas mostram:

**Gartner:** mais de 40% dos projetos de agentes IA serão cancelados até o final de 2027. Motivos: custo crescente, valor de negócio não demonstrável e ausência de controles de risco adequados.

Pesquisa da Forbes Research com mais de 1.000 executivos C-level mostrou que**:** menos de 1% das organizações reportam ROI significativo com IA, definido por um aumento de 20% ou mais em lucratividade. Mais da metade aponta retornos limitados a 1% ou 5%.

**IBM Institute for Business Values:** apenas 25% das iniciativas com agentes IA entregaram o retorno esperado. Somente 16% escalaram de fato para toda a empresa.

Esses números não dizem que os agentes IA não funcionam. Eles dizem que a forma como a maioria das empresas está adotando o uso de agentes não está funcionando… até agora.

E a diferença está, quase sempre, na mesma pergunta que ninguém faz antes de instalar o primeiro agente na operação.

A lógica que não está nas conversas

Quando um founder contrata uma pessoa para o time, existe uma lógica fundamental. Ou a pessoa assume uma função que antes não existia e vai gerar resultado novo, ou assume uma função que antes era feita de forma mais cara, mais lenta ou mais frágil.

Se nenhuma das duas condições for verdadeira, a contratação não faz sentido. Por melhor que seja o candidato.

Com agentes de IA, essa lógica precisa ser mantida.

O mercado normalizou a adoção de agentes como sinal de modernidade, e muitas(os) fundadoras(es) estão comprando esse argumento sem passar pelo filtro mais básico da gestão:

Esse agente substitui uma função real ou só cria uma função que não precisava existir?

A diferença entre as duas respostas é a diferença entre construir uma startup melhor e construir uma startup mais cara.

E o custo operacional dos agentes pode subir mais rápido do que parece. Segundo pesquisa da IDC, cerca de 96% das empresas que adotaram automações agênticas concordam que o custo final foi maior do que o esperado. A taxa de licença é apenas o primeiro passo. O que vem depois (integração, manutenção, monitoramento, troubleshooting, mudanças de API) dificilmente entra no cálculo inicial.

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O que é uma função real?

Antes de implementar qualquer agente, existe um teste simples, com três critérios.

Critério 1: Ela já existe na operação. Sendo executada por uma pessoa, por um processo manual ou por uma ferramenta mais cara. Se o agente assume essa função com eficiência igual ou superior e custo menor, ele justifica a existência.

Critério 2: Ela tem resultado mensurável vinculado à receita ou à retenção. Qualificação de leads é função real, impacto direto em conversão. Responder dúvidas frequentes de clientes é função real, impacto direto em churn. Gerar relatórios que ninguém lê não é função real, mesmo que consuma horas de alguém toda semana.

Critério 3: Alguém seria contratado para executá-la se o agente não existisse. Esse é o teste mais direto. Se a resposta for não, se a função só existe porque o agente tornou possível criá-la, você precisa justificar por que ela deveria existir antes de justificar por que um agente deve executá-la.

Funções que nascem porque a tecnologia permitiu criá-las, e não porque o negócio precisava delas, são o maior gerador de complexidade operacional sem retorno nas startups de hoje.

Três padrões de adoção que podem dar errado

Olhando para como fundadoras(es) estão implementando agentes, três perfis surgem quando a adoção não entrega o que era esperado:

O agente de camada. É o agente adicionado entre dois processos que já funcionavam. Ele não substitui nada, só intermedia. O resultado é uma dependência nova no fluxo, um ponto adicional de falha e um custo que não existia. Quando falha, os dois processos que conectava param juntos.

A Bain nomeia isso como “micro-productivity trap”: uma proliferação de automações isoladas que entregam ganhos modestos e localizados, mas falham em gerar impacto real no negócio.

O agente de vaidade. É o agente implementado porque outras(os) fundadoras(es) estão implementando. Porque apareceu num artigo. Porque o pitch fica melhor com “operação orientada por IA” na descrição.

Acabando sendo desenvolvidos com estratégias rasas, métricas inexistentes e responsabilidades que não dão direcionamento ao que fazer quando algo quebrar. O custo estará lá todo mês. Mas os resultados talvez não.

O Gartner tem um nome para o fenômeno em escala: “agent washing”, a prática de rebatizar ferramentas existentes como agentes sem que haja capacidade agêntica real por trás.

O agente multiplicador de processos ruins. Esse é o mais perigoso. Quando você pega um processo que não funciona e automatiza com agentes. A velocidade aumenta. A escala aumenta. O problema original, que poderia ter sido corrigido antes, agora opera em alta velocidade e maior volume.

Automação de processos ruins é escalar problemas operacionais.

Esses padrões têm em comum o mesmo erro: a decisão de adotar o uso de agentes veio antes da clareza sobre qual função ele assumiria, e por quê.

Três perguntas que apoiam a decisão

Antes de implementar qualquer agente, responda:

1. Qual função esse agente vai assumir? Descreva em uma frase, com verbo e objeto concreto. “Qualificar leads que chegam pelo formulário com base nos critérios do ICP” é uma função. “Melhorar a eficiência do marketing” não é.

2. Quem ou o que faz essa função hoje? Se a resposta for “ninguém”, justifique por que essa função precisa existir antes de justificar por que um agente deve executá-la. Se a resposta for uma pessoa ou processo manual, você tem um ponto de comparação real para medir custo e resultado.

3. Como vou saber em 30 dias se esse agente está entregando? Defina a métrica antes de ligar o agente. Taxa de qualificação correta, tempo de resposta, volume de tickets resolvidos sem escalonamento, qualquer coisa verificável.

Um agente sem métrica de sucesso definida não é um ativo operacional. É uma aposta que, quase sempre, não vale o risco.

Se você não consegue responder as perguntas com clareza antes de decidir pela adoção, o problema não é o agente. É a falta de clareza sobre o que o seu negócio precisa.

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O que os dados não mostram

Um ROI baixo não significa que agentes de IA são ineficazes. Significa que a maioria das implementações está mal fundamentada.

Quando a adoção é bem estruturada, os resultados aparecem: estudos controlados mostram tarefas concluídas 25% mais rápido com qualidade 40% superior. Desenvolvedores com ferramentas bem integradas codificam até 55% mais rápido.

A diferença entre os casos que funcionam e os que não funcionam não é tecnológica. É de método.

A Deloitte confirma isso com um dado que poucas(os) fundadoras(es) colocam no planejamento: o ROI satisfatório com IA leva em média de dois a quatro anos, muito mais do que os sete a doze meses esperados para investimentos tecnológicos convencionais.

Não é argumento para não investir. É argumento para investir com critério.

A pergunta não é se você deve usar agentes IA. Você deve, e o momento para aprender a usá-los com inteligência é agora!

A pergunta é se cada agente que você tem ou está prestes a implementar assume uma função real. Com resultado mensurável. Com substituto claro. Com responsável humano designado.

Se sim, você está construindo uma startup melhor.

Se não, você está construindo uma nova camada de custo com uma interface muito bem projetada, e vai estar entre os 40% que o Gartner já previu que vão cancelar o projeto antes de 2028.

Antes de fechar essa edição, uma pergunta:

Liste os agentes IA que rodam hoje na sua operação. Para quantos deles você consegue responder, sem hesitar, qual função humana eles substituíram?

Deixa nos comentários, ou compartilha esse artigo com um founder que está no meio dessa decisão agora.

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— Luiz

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O lean startup está cada dia mais… lean

Há algumas semanas falei sobre times híbridos, mas não só híbridos como alternativa ao trabalho presencial. Híbrido por combinar pessoas e agentes IA em papéis chave, com suas responsabilidades bem definidas.

Toda startup pode ser estruturada sobre quatro áreas fundamentais:

→ Marketing e Vendas
→ Tech e Produto (e IA)
→ Finanças
→ Operação e Processos

A composição dessas áreas se dá em três camadas de responsabilidade:

→ Estratégia
→ Tática (gestão)
→ Operacional

Um bom time é construído pela matriz áreas x camadas com quem tem capacidade técnica, disponibilidade e abertura para aprender ao longo da jornada. Até pessoas contratadas por startups precisam ter a disponibilidade de testar, aprender, corrigir e melhorar o que está sob sua responsabilidade… o tempo todo!

Vale ler esse artigo antigo que falei sobre valer (ou não) a pena trabalhar em startups: Aqui.

Olhando para o time fundador, buscamos pessoas que acumulem experiência e assumam responsabilidade sobre as entregas e os resultados na base do crescimento e consolidação do negócio. Isso sem deixar de garantir que o básico precisa ser bem executado.

Aqui podemos voltar ao que Paul Graham definiu como Founder Mode. Bom, é manter visão estratégica com a capacidade de gerir processos e garantir as entregas. Ou como eu gosto de dizer para os fundadores que acompanho: É botar as mãos na graxa, não tem tempo ruim!

A kamelo é uma newsletter pessoal e independente que precisa de você para crescer. Sua ajuda é simples. Basta compartilhar essa edição com seus contatos, você é a ponte para eu falar para mais pessoas.

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Então quais os perfis mínimos (e necessários) para lançar e desenvolver uma startup com esse modelo híbrido? Lembrando que tem startups com demandas especializadas que demandam competências adicionais às que vou listar aqui.

1️⃣ Perfil focado nas dinâmicas do mercado

Capacidade de imergir nas dinâmicas do mercado, mapeando oportunidades de negócio e definindo as bases estratégicas. Identificação (e conexão) do ICP e suas demandas prioritárias, além de definir as prioridades de produto e as métricas de sucesso.

2️⃣ Perfil focado em IA

Pois é, ter alguém especialista em IA que consiga construir, testar, manter e evoluir agentes e/ou ambientes com IA para assumir papéis e responsabilidades frente a atividades internas ou como funções de produto para lidar com os clientes. O desenvolvimento com IA se tornou um acelerador de entregas e, consequentemente, de resultados.

3️⃣ Foco no fluxo de produto

Ter um líder de desenvolvimento é muito importante, mas essa não é uma competência técnica suficiente. A capacidade de definir e gerir produtos é tão importante quanto a capacidade de escrever linhas de código. O papel que garante o arranjo de função, forma e fluxo (estrutura básica de produto), precisa garantir entrega (e evolução) de valor a partir das demandas de mercado.

4️⃣ Perfil com habilidade comercial

A capacidade de imergir no mercado não reflete (necessariamente) a capacidade de atrair e converter clientes. Esse é o arquétipo do Faustão que detalhei recentemente. A habilidade comercial acelera atração e conversão do ICP, o resultado financeiro alinhado a uma oferta de valor forte cria um modelo sustentável.

5️⃣ Perfil para lidar com clientes

Como bem falamos no artigo dos arquétipos, o perfil com habilidade comercial (geralmente) não é o melhor para lidar com os clientes convertidos. Por isso a capacidade de lidar com a base de clientes, preservando o relacionamento, coletando a percepção de valor, evoluindo a experiência de uso para maximizar o LTV.

6️⃣ Perfil com foco no financeiro

A gestão financeira é elemento chave para construir negócios que não sejam eternos queimadores de caixa. Por mais que alguns modelos de negócio demandem queimar muito até alcançar um break-even, cuidar dos unit economics garante crescimento sustentável, sem perder a capacidade de escala. Controle de custo é, inclusive, bem visto nas diligências de fundos.

7️⃣ Perfil focado em processos operacionais

Ter processos operacionais é garantir um fluxo de aprendizado e evolução contínua. Processos integram as pessoas (e os agentes IA) a partir da definição de objetivos, métricas e critérios de sucesso. Dar ritmo à jornada e executar rotinas gerenciais fortalece o conhecimento acumulado na relação com o mercado e mitiga o risco de tomar decisões equivocadas.

Deixa te contar uma novidade!

Voltei a empreender com produto digital. Lancei ontem o Olá Nuno (aceito feedback), plataforma para dar suporte integral e individualizado aos profissionais autônomos e quem trabalha como PJ. Perfis que tendem a não dedicar tempo de qualidade para o auto-cuidado.

Estou desenvolvendo o produto todo em Lovable (em breve trarei mais informações sobre isso), se você quer começar a testar novos produtos em Lovable pode começar essa jornada por aqui.

O papel de CEO nesse time é coordenar o ciclo de valor baseado em cinco pontos fortes (essa é a base do meu trabalho como advisor):

→ Atrair clientes
→ Reter clientes
→ Competir no mercado
→ Evoluir produto
→ Adaptar estratégias

Cada ponto desse eu divido em três níveis de maturidade, (1) instabilidade, (2) repetição e (3) eficiência. Os níveis são dinâmicos e refletem tanto o momento quanto a capacidade de ação das startups em cada ponto do ciclo de valor.

Sete pessoas cobrindo os quatro pilares das startups, integrando funções operacionais, táticas e estratégicas com agentes IA e desenvolvendo a maturidade do ciclo de valor, alcançar R$100mil de MRR (R$1.2milhão de ARR) se torna uma missão absolutamente factível (isso não significa fácil).

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Espero que esse artigo te ajude.

Até a próxima edição.

Abraço,

Luiz.

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Segundo pesquisa da CBInsights, depois de rodar o negócio sem equilíbrio de caixa, a construção de soluções para uma demanda irrelevante (ou inexistente) do mercado corresponde a 35% das causas de falha.

Esse é um dado conhecido, mesmo assim o grande volume de falha nas startups segue depois das mesmas causas há mais de 10 anos.

Não é fácil perceber que estamos construindo negócios para nada.

Até percebemos que não há demanda para nossos produtos, acreditamos que nossa visão e estratégia fazem sentido. São falsos positivos das oportunidades.

Vou detalhar sete dos falsos positivos mais frequentes, lhe dando tempo para mitigar o risco de falha e tomar decisões assertivas que mantenham sua startup alinhada à oportunidades reais e relevantes.

Se você identificou outros falsos positivos na sua experiência, compartilha aqui para incrementar nossa lista!

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7 falsos positivos mapeados

(1) O viés da aceitação

É comum que estratégias de validação aproximem pessoas com tendência à aceitação, muitas vezes para apoiar a proposta de negócio. A aceitação é um sinal positivo, mas não é suficiente.

Somos levados a identificar opiniões que apoiem nossas premissas, criando um viés positivo. O importante no processo de validação é garantir que as pessoas possam criticar seus contextos, expondo dores relevantes e as tentativas de solução.

Toda estratégia de validação termina com aceitação, mas nem toda aceitação representa intenção de compra. É aqui que está o primeiro falso positivo, quando os feedbacks são positivos, incentivando a continuidade, mas sem intenção formal nem conversão.

Não use suas estratégias de validação para confirmar sua tese.

Demandas relevantes são identificadas por padrões ao longo das investigações qualitativas e reforçadas nas pesquisas quantitativas. Os padrões são difíceis de identificar, por isso somos levados a “criar” padrões fracos e tendenciosos.

É necessário confrontar nossas hipóteses com quem está inserido no contexto, criando oportunidades para atrair e converter primeiros clientes (ou usuários, caso o MVP não esteja lançado). As negativas ou divergências são fundamentais para refinar a proposta de valor e, consequentemente, o alinhamento com a demanda do mercado.

(2) Confiar em métricas de vaidade

O desenvolvimento de qualquer startup pede um conjunto de métricas que sustente as teses com dados. Dados que são a base para as estratégias e tomadas de decisão, mas será que todo dado é útil?

Resposta rápida: não!

Algumas métricas só servem para inflar nosso ego, especialmente quando o elemento medido não corresponde a nenhum resultado de conversão pagante ou retenção da base de clientes.

Métricas úteis são suportadas por crescimento real, portanto não considere métricas como o volume de cadastro, download, pageview, seguidores em redes sociais e cliques em coisas como “tenho interesse”.

Aqui você só está olhando para o barulho.

Deixe sua vaidade de lado e correlacione tudo com o volume de vendas e/ou a taxa de retenção dos clientes pagantes. Quer medir as visualizações no site? Faça isso mapeando o caminho mais frequente dos clientes, da primeira página à contratação do serviço.

É comum que as métricas com os números mais expressivos não correspondam ao volume de receita. O segundo falso positivo é usar esses grandes (e vazios) números para defender suas decisões. Algo como gastar dinheiro para aumentar rápido a base de seguidores numa rede social, mesmo que o volume de clientes convertidos seja ridiculamente baixo.

Não importa se sua startup está crescendo 2 ou 20% ao mês, as métricas que medem esse crescimento serão a coisa mais importante nas suas análises e decisões.

(3) Tomar decisões pelo hype de mercado

Cada vez mais somos bombardeados com tendências do mercado.

E quem não gosta de um atalho?

O problema é que muitas dessas “análises” partem de premissas confusas, sem fundamento ou até de interpretações erradas sobre o contexto.

No final do dia, o que parece facilitar o entendimento do mercado esconde a importância das experiências cara a cara com clientes. Isso não quer dizer que boas pesquisas não possam acelerar o entendimento… mas conseguimos identificar uma boa pesquisa de tendência?

Sempre que uma nova tendência for apresentada por caminho inevitável do mercado, vale o exercício de double check. Quais fontes estão defendendo essa tendência? Quais tendências anteriores dessa fonte se confirmaram? Quem mais tem falado sobre isso? E o mais importante… o que nossos clientes falam (ou induzem) sobre esse assunto?

Há um falso positivo que arrasta muitas(os) fundadoras(es): Aceitar que todo hype do mercado direciona nossa tomada de decisão. Das coisas mais simples como “o papel de SDR será substituído por IA” até questões mais complexas que impactam nossa rotina com os clientes.

Tendências de mercado são válidas quando provadas na nossa base de clientes (ou na rotina comercial). Nosso papel como fundador(a) é garantir que toda decisão seja testada. Isso não é desperdício de tempo, pelo contrário, é economia de retrabalho para corrigir e/ou desfazer entregas que não fizeram sentido.

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(4) Aceitar que provas de conceito (PoC) são gratuitas

Esse falso positivo tem ligação direta ao primeiro, quando acreditamos que interesse de uso é intenção de compra. Especialmente quando temos na mesa um potencial grande cliente querendo testar o produto (todo customizado) sem pagar um real.

É comum que modelos B2B tenham como ICP perfis que demandam testes intensos de produto antes de tomar a decisão de compra. Há uma tendência (essa você consegue validar) desse perfil usar seu tamanho para induzir testes gratuitos.

Imaginamos o salto de receita se esse perfil de cliente contratar a solução e ignoramos o tempo, o esforço e o custo por trás de um teste que não tem nenhuma garantia de conversão.

O perfil em questão é, de fato, ICP?

Ele perceberá o valor proposto por sua startup, fará a conexão com a demanda (demanda relevante) e aceitará pagar pelo teste. Para que isso aconteça você precisa identificar os diferentes atores nessa relação: Quem apresenta a demanda, quem assina o cheque e quem mede o impacto da solução.

Tem clientes que exigem PoC? Construa estratégias que vinculem o preço às entregas e todos os KPIs em questão. Contra dados não há argumentos, certo?

(5) Confundir usuários com clientes

Seguindo na linha das startups B2B com médias e grandes empresas como ICP, é fácil dedicar toda atenção aos perfis afetados diretamente pelo problema (os champions). Esse falso positivo é posto na mesa quando há um desalinhamento entre o perfil que demanda a solução e os objetivos estratégicos de quem paga por essa conta.

Por maior que seja a demanda dos usuários, quem paga (o cliente) tem outras métricas de sucesso por trás de cada linha de custo. O cliente só vai gastar um real com o que ele consegue calcular retorno.

É comum que o usuário tenha influência limitada sobre o tomador de decisão, ele será responsável por trazer os elementos técnicos próprios do negócio. O seu papel é trazer dados do impacto macro da solução quando implementada na empresa.

As estratégias comerciais, com esse perfil de cliente, pedem uma jornada dupla. Por um lado seguiremos construindo relação com os usuários, focando no impacto real sobre sua demanda. Por outro aprofundamos a visão do cliente sobre o retorno sobre esse investimento.

Não adianta ser muito bom nos aspectos técnicos da demanda e não conseguir tangibilizar como a empresa se beneficia estrategicamente dessa decisão.

(6) Crescimento empurrando os resultados

Quando só temos um MVP lançado, faz parte seguir os conselhos do Paul Graham e focar nas atividades que não escalam para trazer primeiros clientes “pelas mãos”. Sem uma primeira comprovação da proposta de valor, estaremos em modo construção do relacionamento com o mercado.

O problema está quando acreditamos ter alcançado o PMF sem perceber todo o trabalho operacional empregado para garantir a entrega do essencial.

Esse falso positivo aponta para a ilusão de encaixe do produto às demandas por proposta de valor, quando ainda há (grande) dependência das rotinas não escaláveis para alcançar os resultados no final do mês.

Isso também fala sobre mercados sazonais, onde há momentos de “fácil” conversão por picos de demanda. Quando os resultados entram em rota de crescimento acelerado, nem a sazonalidade tira o interesse do mercado. As vendas podem cair, mas o interesse não.

Todo resultado importa, mas nem todo resultado aponta para um crescimento sustentável. Quando o cliente nos vê mais como prestadores de serviço que como produto, não podemos considerar a sustentabilidade no modelo de negócio.

Um dos sinais do PMF é o descolamento do esforço unitário para conversão e retenção dos clientes. O objetivo é ter unit economics que apontem caminhos de crescimento acelerado. Não considere seu crescimento escalável sem métricas claras sobre LTV e CAC.

(7) Adotar o ICP errado como certo

É provável que o falso positivo mais frequente seja seguir as “oportunidades” de negócio com o ICP errado.

Todo mercado terá perfis de cliente que verão a solução como nice to have, outros como must have. Nas primeiras interações ambos se comportam da mesma forma, criando uma interpretação equivocada sobre o tamanho da oportunidade.

O que torna um perfil de cliente o ideal para nossa startup é a relação de dependência que esse perfil tem sobre a solução. Como assim relação de dependência?

Todo produto terá concorrentes com propostas alternativas, o seu não será diferente. Mesmo assim, há clientes que optam constantemente em permanecer utilizando a solução que você oferece, por quê?

Difícil concentrar todos os aspectos que definem o seu ICP, mas tem um aspecto fundamental: Os fatores de permanência ativa da sua base. Esses fatores estão atrelados à percepção de valor sobre o uso do seu produto.

Quando a sua startup é lembrada como primeira solução sempre que o problema é percebido pelo cliente, você estará falando com o ICP. Quem, na primeira oportunidade, consegue substituir seu produto sem “dor” pode até contratar e dar bons feedbacks, mas não pode ser contado como ICP.

Há muitos falsos positivos por trás do que acreditamos ser uma boa oportunidade de negócio. Tanto que 35% das startups falham por não perceberem que seus produtos estão sendo desenvolvidos e entregues para um mercado sem demanda relevante.

Sua startup atende uma demanda real e relevante do mercado?

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— Luiz

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Mais de 1.500 fundadoras(es) depois…

Comecei a acompanhar e apoiar fundadoras(es) depois que vendi minha startup em 2016. Nesses 10 anos me conectei com mais de 1.500 fundadoras(es) para desenvolver caminhos de crescimento e consolidação dos negócios no mercado.

Entre tantos perfis diferentes, comecei a identificar alguns padrões de comportamento. Padrões que traziam receita, que mantinham o time alinhado, que criavam confiança nos investidores e o contrário de tudo isso.

Quero te apresentar três desses arquétipos (e seus antagonistas).

Você terá características de diferentes arquétipos, mas te proponho um exercício: Tente identificar quais desses são mais fáceis de identificar no seu dia a dia.

Saber seu traço de comportamento como fundador(a) te ajudará na condução do negócio, na relação com as(os) demais fundadoras(es), com o time, investidoras(es) e o mercado.

A kamelo é uma newsletter pessoal independente e precisa do seu apoio. Compartilhe essa edição com seus contatos, essa é a forma que consigo falar para mais pessoas.

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O explorador

Esse é o arquétipo que está sempre um passo a frente do que está em execução. Recentemente tivemos um bom exemplo disso com a definição do founder mode.

A figura exploradora reflete alguém que nunca está satisfeita com o presente, sabe que a melhoria do produto, do modelo de receita, do posicionamento de mercado são constantes.

Quem está ao redor tende a comprar suas ideias e contribuir com o que precisa ser descoberto. Por isso que times liderados pelo perfil explorador estão sempre em movimento, não têm ponto final em nada que está sendo construído.

Conversar com um explorador é, frequentemente, conversar com alguém nerd do mercado. São pessoas que gostam de aprofundar o entendimento sobre as dinâmicas, as tendências, as oportunidades e mudanças do mercado. Nada de ser surpreendido!

Os perfis investidores tendem a ter uma rápida relação de confiança com o explorador, muito por terem clareza sobre o próximo passo e as possibilidades de crescimento.

Onde as coisas começam a dar errado?

O extremo desse perfil aponta para fundadoras(es) que não conseguem focar no que precisa ser feito. Que não consolidam entregas, não geram aprendizado nem encaram problemas complexos.

Ser explorador demais cria o perfil disperso, há uma preocupação tão grande com o que precisa ser feito que a execução perde consistência. São negócios com uma proposta incrível, construídos sobre uma estrutura frágil.

O Faustão

Você sabia que o Faustão foi, por muitos anos, o maior anunciante da Globo?

Esse é o perfil extremamente vendedor, alguém que sabe levar os clientes, as(os) sócias(os) e o time todo na conversa. Convence fácil sobre suas ideias, oportunidades, prioridades. o que acaba atraindo muita atenção das pessoas.

O perfil Faustão é capaz de atrair atenção do mercado para testar seus produtos desde as fases iniciais, coletando um bom volume de dados que ajudam a validar hipóteses e apresentar soluções que chamam atenção do ICP.

É comum que esse perfil use menos do seu conhecimento técnico formal, agindo quase que por instinto. São excelentes em criar o storytelling certo tanto para o time quanto para as operações comerciais.

Onde as coisas começam a dar errado?

É fácil perceber quando o perfil Faustão perde a mão. O ímpeto por não perder uma oportunidade de negócio pode trazer pra mesa promessas que o time não consegue dar conta. Várias vezes vi esse perfil em conflito com o time por ter comprometido a empresa com uma entrega fora das capacidades.

Se para esse perfil vender é fácil, garantir uma boa experiência pós venda é uma dor de cabeça. Isso o torna alguém que precisa ser monitorado constantemente, evitando situações que quebram a confiança do mercado.

Da mesma forma com o time, sócias(os) e investidoras(es). O excesso do perfil vendedor gera desconfiança ao transmitir uma imagem de oportunidades. Ser vendedor demais cria o perfil charlatão.

O pavimentador

Na construção de uma estrada lembramos de vários papéis envolvidos, mas quase nunca lembramos de quem dirige a máquina que faz o asfalto ficar lisinho (ou perto disso).

Tem perfis fundadores que pouco aparecem, mas são verdadeiras máquinas de execução. Sabe aquela pessoa que sabe tudo que é feito na empresa, no detalhe? Pessoas que sabem exatamente a consequência para cada decisão tomada.

O pavimentador é obcecado por fazer, por ver as coisas funcionando sem falhas. São pessoas que lidam com objetivos e métricas como ninguém, transformando o caos em processos bem definidos e estratégias que entregam resultado tangível.

Esse perfil não baixa a cabeça para os desafios, o que precisa ser feito, será!

Onde as coisas começam a dar errado?

Esse é um perfil difícil de se adaptar. Se quem está ao redor não trabalha com sincronismo fino, o pavimentador perde a paciência. O excesso de execução a todo custo cria o perfil intransigente.

Quando a execução está num volume insustentável para o time, o intransigente concentra tudo em si. Diminuindo as rotinas para compartilhar e delegar responsabilidades. Quando as pessoas parecem não dar conta, esse perfil tenta resolver tudo só.

Nas fases iniciais do negócio esse perfil é bem visto, mas a medida que um time é construído e as responsabilidades distribuídas há muita dificuldade para manter um relacionamento leve e produtivo.

Qual seu arquétipo?

Você conseguiu se identificar com algum desses perfis? Tem traços seus em cada um, não é? O que é mais presente? Você tem tirado o melhor dos seus arquétipos ou está perdendo a mão?

Não se engane, todos eles podem acelerar crescimento ou a morte de qualquer startup. Por isso vale refletir não sobre o que é mais ou menos presente no seu comportamento, mas a forma que isso se apresenta na rotina de trabalho e no relacionamento com as pessoas.

Os arquétipos não param por aqui.

Tenho mais dois arquétipos das(os) fundadoras(es), o Mestre dos magos e o Jogador de xadrez. No sábado vou publicar um guia dos 5 arquétipos, trazendo sugestões práticas sobre como tirar o melhor de cada perfil e como montar um time fundador com arquétipos diferentes.

Para publicar essa edição completa, quero te ouvir.

Isso faz sentido para você, te ajudaria a conduzir melhor sua startup?

Da minha experiência sei o quanto isso é útil, mas não quero me sentir falando sozinho.

Obrigado por ler.

Até a próxima edição.

Abraço,

Luiz.

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Antes de começarmos…

Essa edição dinâmica semelhante ao que li em uma edição recente da escrita pela .

Se você quer ficar por dentro das discussões sobre branding, a Bits é uma news indispensável!

Você piscou e janeiro passou…

Tenho meu aniversário (24/01) como primeiro “marco” para destravar os planos mais complexos do ano. Ano após ano meu aniversário parece chegar “mais rápido”. Por isso começo o ano dando atenção total ao que quero trazer e tirar da minha rotina.

Não tem mistério.

Incrementar a rotina ou descartar o que não faz sentido são decisões rápidas.

Isso funciona para começar a correr (meu caso) ou para estabelecer processos de trabalho que acertam resultados de crescimento para sua startup.

Em 2026 não perca tempo com o que não traz resultado… chegou a hora de tirar a “sujeira” debaixo do tapete e arrumar a casa de verdade.

Nessas 3 primeiras semanas eu me reuni com quase 20 startups. Todas as conversas tiveram uma pergunta comum: O que precisa ser descartado?

Para ter essa resposta, as(os) fundadoras(es) precisaram revisitar os aprendizados de 2025, identificando as decisões que não “mexeram nenhum ponteiro” do negócio. Faça esse exercício.

Os pontos dessa lista mostram o que é mais difícil de perceber… e resolver.

Se você identificou outros pontos na sua startup, compartilhe conosco!

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🗑️ Out

O trabalho presencial como premissa de uma “boa” cultura.

Sim, grandes empresas estão criando argumentos bonitos para trazer as pessoas de volta aos escritórios. Os argumentos são pensados para “doer menos” no time. Mesmo empresas que bateram recorde de crescimento entre 2020 e 2023, o presencial é colocado como ponto de “evolução” na cultura.

Aqui trago a opinião do Diego Barreto (CEO do iFood) sobre a falta de consistência na defesa do trabalho presencial:

🎁 In

Estabeleça uma dinâmica de trabalho que tenha consistência nas entregas, rotina que foca na comunicação com pessoas que assumem responsabilidade.

Trabalho remoto, híbrido ou presencial tem algo em comum: Sem uma rotina de comunicação e claro alinhamento de responsabilidades, os resultados não virão. Ou não virão com consistência.

Você não leu errado. Comunicação não acontece com documentos, reuniões nem grupos no WhatsApp. Comunicação acontece quando se torna rotina. Por exemplo: Hoje, segunda-feira, seu time sabe o que fazer se as entregas previstas para sexta não estiverem fluindo?

Se a resposta for “me procurar a qualquer momento” para conversar e tentar resolver, a comunicação (provavelmente) está ruim. A qualidade na comunicação precisa de processos que dão poder ao time para agir. Os momentos de alinhamento são para trazer problemas (como aprendizado) e as soluções viáveis.

🗑️ Out

CEO que sabe tudo sobre tudo e usa isso para centralizar todas as decisões nele.

Não precisa acreditar em mim, olhe na sua rede. Quantos CEOs de startup você conhece que precisam que todas as decisões sejam tomadas por elas(es)?

Há uma diferença gritante entre participar das dinâmicas do negócio e controlar tudo que está sendo executado. Olhe para seu time, por que você contratou essas pessoas? Olhe para suas reuniões de alinhamento, o time entende o que precisa ser feito e assume a responsabilidade?

Times com competência técnica, alinhados aos objetivos e comprometidos com as entregas podem (e devem) tomar decisões importantes durante o trabalho. Por mais skin in the game que você seja, não é capaz de centralizar sem quebrar a agilidade.

🎁 In

Fundadoras(es) que reconhecem suas fraquezas e usam isso para atrair pessoas que podem colocar em prática suas habilidades complementares.

No discurso parece fácil contratar pessoas com qualidade técnica, experiência e maturidade para assumir responsabilidade sobre as entregas… e garantir qualidade. Sejamos honestas(os), essa é a tarefa mais difícil na vida das(os) fundadoras(es).

Conversando com um líder de infraestrutura da Netflix entendi algo importante sobre contratação. Segundo ele: “Os times são construídos como para um campeonato de futebol. Cada pessoa precisa ser a melhor na sua posição, independente de qual seja”.

Para compor competências, considere: Se você tem X para investir na contratação de uma competência, prefira contratar a melhor pessoa até esse valor do que várias com valor baixo. Contrate as pessoas com mais experiência primeiro.

🗑️ Out

Modelos com queima de caixa acima do potencial (real) de receita.

Semana passada soubemos da aquisição da Brex pelo Capital One por US$5.15Bi, golaço dos fundadores! Por mais que a venda tenha acontecido com valores incríveis, a startup vinha de uma sequência de deslizes.

Em 2022 a Brex estava avaliada em US$12.3Bi. O caixa cheio não garantiu um modelo de receita sustentável. Na primeira estagnação do negócio precisaram cortar 20% do time. Por mais que culpem as dinâmicas do mercado, a falta de equilíbrio financeiro é causa chave na morte de startups, não dá para “resolver isso depois”.

🎁 In

Modelos de receita equilibrados trazem premissas fortes de crescimento sustentável e adaptável ao contexto de mercado.

Estamos vendo os mercados com dinâmicas complexas. É difícil manter um produto atrativo por anos sem entregar melhorias que “recompram” a base de clientes. Isso não depende só da concorrência, estamos imersos em um mercado mais exigente, crítico e volátil.

Toda decisão que compromete o caixa e aumenta a estrutura de custo precisa ter estratégias que apontam para o retorno financeiro.

Esse é, de longe, o assunto que mais trabalho com as startups: Como investir R$1 e voltar R$2?

“Luiz, minha startup não tem receita, como responder isso?”

Até ter o primeiro cliente, todo custo é o seu investimento de risco. Minha provocação é: Se você tiver R$5.000,00 para investir na sua startup (e não tem investimento externo), o que você precisa fazer para ter alguma receita antes desse valor acabar?

Essa resposta é fácil?

Sem ela você dificilmente vai trazer investidores maduros para te apoiar.

A kamelo é uma newsletter pessoal e independente que precisa de você para crescer. Sua ajuda é simples. Basta compartilhar essa edição com seus contatos, você é a ponte para eu falar para mais pessoas.

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🗑️ Out

Captar investimento para fazer “mais do mesmo”.

Das coisas mais comuns que converso com fundadoras(es), a construção de teses de investimento é pauta frequente. Colocar o que está sendo feito no momento da captação como mote de argumentação não garante um futuro atrativo.

Se você tem um modelo de negócio que te garante crescimento mensal regular acima dos 20%, captar investimento não será prioridade. Toda rodada é a forma de atrair capital “rápido” para acelerar os resultados operacionais.

Startups captam investimento por terem pontos fracos claros. Será que uma tese que não mostra nada novo, que não cria um cenário futuro diferente do que você tem hoje vai brilhar os olhos das(os) investidoras(es)?

🎁 In

Busque todos os dias seu próximo passo de crescimento. Não se prenda ao que está dando certo, foque em estar um passo à frente do mercado.

Qualquer estratégia precisa ser revisada. Qualquer resultado precisa ser desafiado. Quando me perguntaram pela primeira vez sobre a jornada de uma startup (em 2013), eu disse algo que se manteve intacto até hoje. A jornada pode ser comparada à subida de uma montanha.

Por mais que muitas etapas estejam bem definidas (validar, testar, lançar MVP, alcançar PMF,…), não dá para prever muita coisa além do próximo passo.

Construir uma startup para se estabelecer e competir é resultado de uma rotina de mudanças. O pivô não fala só das grandes mudanças. Tem startups que precisam revisar seu posicionamento no mercado quase todos os dias.

Ter competência para manter o próximo passo alinhado ao mercado é um dos aspectos que lhe darão vantagem na mesa das(os) investidoras(es).

🗑️ Out

Deixar que a IA realize ações, crie planos e faça análises sem visão crítica do time.

Estamos cada vez mais dentro de uma “corrida” pelo uso efetivo das GenAI no desenvolvimento das startups. O que deveria ser um processo racional, pés no chão e absolutamente crítico, se mostra quase como uma aposta em muitos negócios.

Já está muito claro que nenhuma plataforma de IA é capaz de assumir a responsabilidade na entrega de respostas úteis quando não há um contexto validado e entendido com profundidade pelo time fundador. Mesmo assim, ainda encontramos startups cuja aplicação da IA é tão simples quanto seu tio que pergunta pro ChatGPT os números da Mega da Virada.

A adoção de IA pode ser entendida como ponto de não retorno. E, por maiores que sejam os benefícios, saber como implementar IA na sua startup é o que fará a diferença.

🎁 In

Ter agentes e processos executados por IA a partir da construção das suas competências.

O que entendemos sobre construção de produtos está mudando. As inteligências artificiais serão responsáveis pela reescrita de conhecimentos que pareciam inabalados. Quem não entender o papel dessas inteligências em todos os níveis de funcionamento dos negócios perderá força e argumento para atrair e reter clientes.

Aderir o uso das inteligências artificiais parte do core business, com uso de agentes fortemente treinados para lidar com situações de alto impacto. As estruturas

AI-Driven estão ganhando força não por tendência, mas pela capacidade de entregar resultado eficiente com menor estrutura de custo.

Esqueça os modelos de negócio que pediam startups com demanda de times densos para garantir eficiência da proposta de valor. O conceito de startup enxuta de 2011 fará total sentido agora, 15 anos depois.

Sua startup está preparada para mudar?

Quer ser uma dessas duas startups?

O primeiro passo é responder esse formulário até o dia 31/01:

Formulário

Obrigado por ler.

Até a próxima edição.

Abraço,

Luiz.

Não espere um ano fácil

2025 não foi trivial para as estratégias de crescimento acelerado.

O que esperar do mercado de startups no Brasil?

1️⃣ Inteligência artificial já está no playbook de desenvolvimento das startups.

Em agosto, eu trouxe uma nova perspectiva sobre o conceito do Golden Circle apresentado pelo Simon Sinek em 2010. Esse Golden Circle 2.0 mostra como algumas startups implementaram inteligência artificial como um pilar do negócio e conseguiram ter resultados e um posicionamento competitivo acima da média.

Não dá para desassociar o desenvolvimento de startups com implementações de inteligência artificial. 2026 será o ano em que a IA se torna pragmática na estruturação dos negócios.

O paradigma que precisa ser quebrado (ou quebrará muitos negócios) é o controle de custo no processamento de dados com IA. As plataformas de IA cobram por consumo de processamento (tokens), e esse volume tem crescido rápido à medida que IA estão ainda mais conectadas com o funcionamento dos produtos.

Otimizar o consumo de processamento de dados e desenvolvimento de software com IA vai diferenciar as startups com melhores modelos financeiros. E os modelos mais equilibrados poderão ter mais oportunidades de competir e atrair capital.

2️⃣ Diferenciais competitivos dependerão do uso da inteligência artificial.

Das plataformas para desenvolvimento de produtos até o uso de agentes que aprimoram a experiência dos clientes, as inteligências artificiais serão responsáveis por atuações cada vez mais complexas na estrutura das startups.

A capacidade de integrar IA na criação e funcionamento dos negócios se torna, em 2026, elemento central no desenvolvimento de startups. Pensar o negócio como um conjunto de workflows acelera a construção, implementação e captura de valor de agentes de IA que fazem diferença no posicionamento e consolidação dos negócios.

O uso das inteligências artificiais serão barreiras ou brechas na capacidade competitiva das startups. Só não é mais importante que a interpretação correta sobre as demandas e oportunidades de mercado.

3️⃣ O mercado financeiro se mantém como o mais atrativo para novos negócios.

As oportunidades para startups que apostam no mercado financeiro nacional seguem, em 2026, como principal fator de atração para fundadoras(es) criando ou pivotando seus negócios.

O mercado financeiro ainda tem espaço para negócios que transformem contextos e estabeleçam posicionamento relevante para startups que têm o serviço financeiro como core ou como complemento. Inclusive, a fintechzação de startups pode ser estratégica entre negócios que, em 2025, andaram de lado.

4️⃣ Micro-SaaS será a melhor porta de entrada para startups B2B.

O que entendemos como SaaS está passando por um momento de transformação. O conceito segue como um dos melhores modelos de negócio para startups, mas os gatilhos de atração e retenção de clientes estão mudando… rápido.

Uma das mudanças está relacionada aos objetivos que fundamentam o surgimento e o posicionamento de novos negócios. Os Micro-SaaS estão cada dia mais populares ao permitir que eu ou você, sozinhos, possamos identificar demandas de nichos acessíveis e, com pouco esforço de produção, tenhamos uma solução viável.

Os Micro-SaaS ganharam espaço nas conversas sobre novos negócios digitais por fazer empreendedora(es) solos ou times realmente pequenos terem um fluxo de receita recorrente que dá uma melhor qualidade de vida. Faturar R$30 ou R$50 mil por mês não é nada ruim.

Em 2026 teremos um movimento ainda maior de Micro-SaaS sendo adquiridos por startups early-stage ou “evoluindo” a estrutura do negócio para competir com outras startups. Esse segundo aspecto se torna uma das melhores estratégias para validar SaaS.

5️⃣ Investimento vai ficar mais caro.

Nos últimos anos, as dinâmicas de investimento em startups têm desacelerado. A análise do Guilherme Lima no DealFlow BR mostra dois movimentos importantes:

• O volume de investimento tem diminuído ano a ano, mesmo com o boom de rodadas e valuations irreais em 2021 e 22;

• Muitos perfis investidores não mantêm recorrência em novas rodadas por anos consecutivos, criando hiatos nas estratégias de identificação, conexão e evolução das oportunidades de investimento.

Por mais que tenhamos novos perfis investidores, são poucos os que mantêm uma rotina de investimento previsível ano a ano. Isso vai se refletir nas estratégias de fundraising com busca por perfis investidores que tenham track record em rodadas e relacionamento com fundadoras(es) do portfólio.

Sugestão:

Vai soltar uma tese de captação nesse início de 2026? Confere como analisamos, acompanhamos e investimos na investidores.vc. Com mais de 40 startups investidas e uma recorrência de investimento ano a ano, você pode fazer uma análise profunda sobre os prós e contras antes de decidir se esse perfil investidor faz sentido para os objetivos do seu negócio.

Para 2026, a projeção de investimento em startups no Brasil é positiva, mas não espere o descolamento de realidade visto alguns anos atrás. Captar investimento está mais caro, ou seja, (em geral) as rodadas terão valuation com os pés no chão, dando mais espaço para as saídas até R$200 milhões.

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Quero estar mais próximo de você

A kamelo fará 5 anos em 2026, vamos continuar evoluindo nossa proposta de criar um ecossistema de informação funcional para fundadoras(es) de startup.

Em 2025, lancei o Papo de Founder, um espaço para conversar com diferentes perfis empreendedores e entender mais sobre as visões e experiências em criar e estabelecer negócios digitais no Brasil.

As 31 conversas estão disponíveis para você ter novas referências e estabelecer conexões com quem, como você, está na linha de frente dos negócios. Uma missão nada fácil, concorda?

No ano passado, publiquei vários playbooks, edições feitas para aprofundar conceitos e aspectos fundamentais no desenvolvimento de startups. Esse formato foi um grande desafio por compilar muita informação e organizar tudo de modo que você possa usar como uma caixa de ferramentas.

Para 2026, quero conversar mais, conhecer mais as pessoas que estão por aqui. Retomei o grupo do WhatsApp lançado em 2025. Um espaço de trocas de ideias mais rápidas. Primeiro passo para construir a comunidade da kamelo.

Continuaremos com as edições regulares nas segundas, os Papos de Founder nas quintas e os playbooks no sábado. A novidade serão minhas análises de startups que estão fazendo a diferença no mercado (nada de Uber, Spotify ou OpenAI).

Vamos juntos para mais um ano?

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Obrigado por ler.

Até a próxima edição.

Abraço,

Luiz.

Como advisor me posiciono como “fiel da balança”, ponderando capacidades, cenários e oportunidades de crescimento.

Sou responsável por acelerar o posicionamento estratégico de cada negócio no seu mercado.

Mesmo com boas práticas, métodos ajustados, ferramentas e times alinhados, teve algo comum entre essas startups: as dinâmicas de mercado quebraram todo planejamento anual.

É provável que isso também tenha acontecido contigo! Acertei?

Esse cenário de mudanças rápidas (por diversos fatores externos) continuará presente em 2026.

Por isso eu mudei a forma que conduzo o encerramento do ano e, principalmente, as estratégias para um planejamento efetivo. Ou seja, algo que não seja jogado no lixo ao longo do ano.

Nesse último artigo do ano vou compartilhar as estratégias que adotei nessas startups… espero que sirva para você. Caso não funcione, pode me mandar uma mensagem que conversamos rapidamente sobre o que pode ser útil na sua startup.

Um passo por vez…

Por anos geri produtos e negócios (quase) exclusivamente com Scrum, conceito que me ensinou a pensar as estratégias um passo por vez.

Quebrei o planejamento em três passos.

Toda startup tem os mesmos objetivos: vender, crescer e se consolidar.

Para esse planejamento não me preocupei em tirar um coelho da cartola. O foco é pinçar o que já sabemos fazer, estabelecendo uma rotina adequada ao momento do mercado.

Passo 1 - Olhe pra trás

⏮️ Faça uma retrospectiva desse ano, seu objetivo é identificar:

• Quais as sazonalidades do seu mercado? Entenda os momentos de alta e baixa demanda de consumo. Os ciclos de compra no mês, no trimestre e no ano.

• Quais as dinâmicas e comportamentos de consumo? Analise como seu ICP define a prioridade do seu produto. O que cria objeção de compra. Quais os argumentos utilizados na tomada de decisão. O que estabelece percepção de valor sobre o uso.

• Quais suas decisões erradas? Toda startup erra, mapeie os erros cometidos ao longo do ano. Quais as hipóteses equivocadas. Quais interferências externas. Qual impacto no crescimento. O que poderia ter evitado.

• Quais conquistas mais relevantes do negócio? Para além dos erros cometidos, mapeie as principais conquistas. O que garantiu crescimento. O que trouxe vantagem competitiva. O que qualificou a conversão de clientes. Os argumentos de retenção certeiros.

• Quais competências faltaram no time? Essa é uma análise sensível. Entender quais peças faltaram significa saber quais atividades-chave estão sendo executadas no improviso ou sem a capacidade certa para trazer bons resultados.

Uma retrospectiva bem feita, onde o time tem consciência e participação ativa sobre o que está sendo documentado, levará a um planejamento mais fácil, rápido e alinhado aos objetivos do negócio.

Minha recomendação é: Cada hora de retrospectiva gera 30min de um bom planejamento.

Passo 2 - Qual próximo topo de montanha?

⛰️ Todo ano precisa ter um desafio que vai nortear as estratégias, influenciar nas prioridades e garantir que o negócio está evoluindo.

Para esse momento de mercado, minha sugestão é ter uma north star metric.

Já usou antes?

Olhando para sua startup hoje, qual elemento central que prova a evolução do negócio?

Venda? Claro! Mas o que relacionado à venda? Retenção? Faz sentido? Mas qual argumento maximiza essa retenção e como medi-lo?

Ter uma métrica fundamental para o negócio é saber o que garante crescimento real. Ela virá do arranjo funcional entre:

_ Perfil de cliente; _ Modelo de receita; e _ Posicionamento no mercado.

Por exemplo: a north star metric do Airbnb é volume de diárias contratadas.

Ao longo do ano todas as etapas (e estratégias) de crescimento vão alimentar essa métrica.

Por que uma métrica e não uma meta?

Metas podem ser impactadas pelo momento do mercado. O que pode criar um sentimento de frustração e até desvio do foco. Uma métrica central não, mesmo que o mercado mude, ela continua sendo o fator que tangibiliza crescimento.

Passo 3 - Um passo por vez

🥾 O que garante sua próxima entrega? Como essa entrega se conecta à north star metric? Quais fatores estão tornando sua startup mais relevante para as demandas do mercado?

Agora faz sentido falar sobre estratégias aplicadas a períodos (ou ciclos) de trabalho. Períodos que podem ser geridos com alguma eficiência operacional.

Encurtar o ciclo de gestão não é novidade por aqui.

O que muda? A partir de agora a entrega de cada ciclo definirá a estratégia do próximo.

Planeje pouco, execute primeiro, planeje um pouco mais depois.

O ciclo mais comum são os trimestres.

Entenda qual mais adequado ao momento do seu negócio.

Minha sugestão é: Não defina nada para além de 3 meses… nada mesmo!

Você vai planejar um ciclo. Para isso:

• Tenha uma meta. Agora faz sentido ter uma meta para direcionar as áreas-chave do negócio.

• Antecipe a dinâmica do mercado. Use sua retrospectiva para identificar o que é esperado do seu mercado nesse ciclo. Exemplo: Seu mercado é impactado pela copa do mundo? Antecipe atividades-chave relacionadas a isso já no primeiro trimestre.

• Mapeie os riscos. Aprenda a trabalhar com riscos mapeados. Com a evolução do negócio você terá clareza sobre o que pode impactar (e dificultar) os resultados projetados.

• Defina as prioridades e as restrições. Olhando para o negócio, qual o foco agora? Não me importa a black friday do ano que vem, quero saber o que precisamos fazer até o carnaval. Em paralelo, quais nossos limites?

• Estabeleça objetivos para cada área-chave do negócio. Eu (ainda) gosto de usar OKR como método base na definição de objetivos e resultados-chave. Adote o que faça sentido, mas não deixe de ter “alvos” para cada área do negócio.

• Revise seus fluxos e processos de trabalho. A forma que estamos trabalhando hoje nos permite alcançar a meta? Se não, o que precisamos mudar agora? Esteja o tempo todo questionando a eficiência operacional.

Todo plano é, acima de tudo, um acordo.

Acredite: Não se planeja num quarto escuro.

Envolva seu time, estimule a participação ativa. Você só terá um plano quando os objetivos estiverem claros, as responsabilidades definidas e comprometidas com as entregas.

Boas práticas para todo planejamento

🎁 Antes de fechar essa edição, preciso da sua ajuda.

Esse ano a kamelo não cresceu como planejei. Por mais que esteja mudando algumas estratégias, nada é mais importante que sua indicação.

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Vamos levar a kamelo para quem está liderando as startups por todo o país?

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Voltando às boas práticas…

_ Não crie planos complexos. Foque no que é funcional e mantém as pessoas alinhadas ao que precisa ser feito. Planos leves permitem ter “rotas alternativas” quando necessário; Por isso…

_ Mude rápido! O plano trimestral não está fazendo sentido depois de um mês? Reúna o time, analise o que está acontecendo (faça uma mini retrospectiva) e estabeleça as mudanças necessárias; Para isso…

_ Adote momentos de revisão. Não ache que, uma vez planejado, tudo correrá bem. As pessoas vão perder o foco. Vamos esquecer nossa north star metric. As prioridades serão deixadas de lado. Revisar é garantir o foco;

_ Não defina nada “completo”. Uma das vantagens nas startups é se manter ágil. Gaste energia organizando um trimestre por vez (ou o ciclo que fizer mais sentido). Se a black friday é em novembro, vamos planejar as ações no terceiro trimestre;

_ Para além do time fundador, seja transparente e deixe claras as prioridades. Sem informações claras multiplicamos a chance de erro. Desde o planejamento apresente tudo que está sendo buscado. Não esconda riscos nem se distancie das pessoas;

_ Busque talentos com as competências e comportamentos certos. Dois estagiários não vão fazer o trabalho de um profissional júnior. Está com demanda de contratação, saiba qual o grau de maturidade mínimo para garantir os resultados esperados.

E… o ponto mais importante de toda essa conversa: Esteja sempre consciente sobre quem faz sentido gastar mais energia para atrair e reter na base de clientes.

Você já planejou 2026?

Quais maiores dificuldades?

Ainda dá tempo de revisitar algo que não ficou claro.

Espero que esses três passos te ajudem a colocar alguns pingos nos is.

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Meu trabalho é fazer você se animar sempre que uma edição é enviada para seu email (sei como sua caixa de entrada é cobiçada por centenas de outras coisas).

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Nos falamos por aqui em 2026.

Tenha um excelente final de ano!

— Luiz

Sempre fui a pessoa da gestão estratégica, apontando as decisões que viram a chave dos negócios. Em diferentes cenários, percebi que boas estratégias viram pó quando não são bem executadas… e geridas.

Se a estratégia é o cérebro do negócio, a operação é o coração.

Trouxe algumas reflexões sobre a gestão operacional. Recomendo que você identifique os pontos abordados no seu contexto, essa interpretação é fundamental para estabelecer um fluxo operacional que funcione.

Estou escrevendo um guia da gestão operacional para startups. Será minha última publicação em 2025. Para acessar o que pode te ajudar a colocar a operação do seu negócio num fluxo favorável ao crescimento, te convido a assinar a kamelo e receber todas as edições futuras por email.

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A operação é um ciclo de oportunidades

Estratégia e operação estão diretamente conectadas para influenciar a forma que a startup vai se desenvolver. O relacionamento está ligado às oportunidades de posicionamento e crescimento.

A gestão estratégica é responsável por mover a startup (como um bloco) aos objetivos que consolidam a proposta de valor no mercado. A gestão operacional se posiciona no meio do negócio para tangibilizar as estratégias na conexão das áreas-chave.

Sua startup pode ter áreas-chave específicas ao momento, ao mercado e até ao modelo de negócio.

Para todos os contextos há quatro áreas-chave presentes:

(1) Comercial (e marketing)

(2) Produto (e IA)

(3) Modelo de negócio (e receita)

(4) Estrutura financeira

Se você trabalha com OKR, essas são as quatro áreas mínimas para definir objetivos.

É fácil que, à medida que essas áreas tenham responsáveis bem definidos, ilhas se formem, dificultando uma visão coordenada do todo. O impacto disso? As estratégias começam a falhar pela falta de senso de unidade.

Um fluxo operacional efetivo é responsável por conectar as áreas-chave, garantindo que os objetivos façam sentido entre si e que o negócio siga o direcionamento estratégico… ou descubra decisões erradas, acelerando ajustes e mitigando riscos.

Quais métricas sustentam a gestão operacional?

Já está claro que o papel da gestão operacional é criar, manter e aprimorar conexões entre as áreas-chave. Nessa rota de crescimento coordenado, algumas métricas são importantes tanto para consolidar decisões quanto para acelerar mudanças.

(1) A performance operacional é medida exatamente pela eficiência do trabalho e a qualidade dos resultados entregues pelas áreas-chave… e como isso se comprova em crescimento e/ou consolidação do negócio no mercado;

(2) O tempo de resposta frente às demandas complexas que exigem a participação de diferentes áreas-chave define a qualidade do fluxo operacional. Isso significa que a agilidade esperada de uma startup se dá pela forma que as demandas são resolvidas coletivamente;

(3) A consistência de crescimento não é responsabilidade do comercial, é a reunião de fatores que surgem de um ciclo de serviço otimizado. A operação identifica os arranjos funcionais que garantem crescimento consistente.

Como a operação conversa com as oportunidades?

Atração de oportunidades

• Posicionamento de mercado frente à concorrência;

• Primeiro contato do mercado com a proposta de valor;

• Fluxo comercial acelerado pelo roadmap de produto;

• Garantia de percepção de valor.

Retenção de oportunidades

• Fluxo de desenvolvimento do produto pela demanda de mercado;

• Integração da solução às rotinas dos clientes;

• Estratégias de engajamento e aumento do ticket médio pela experiência de uso;

• Garantir o ponto de equilíbrio financeiro.

A gestão operacional é responsável por acompanhar e oferecer caminhos de ajuste na performance do trabalho. A responsabilidade é garantir que as competências do negócio entrem em operação coordenada com os objetivos do negócio.

O papel da liderança operacional se dá por estabelecer (e manter):

(1) Alinhamento entre as pessoas (e áreas) do negócio;

(2) Engajamento do time a partir dos objetivos estratégicos;

(3) Adaptar e garantir que o negócio mantenha atratividade e competitividade.

Esse é um papel que precisa conhecer bem o negócio para saber o que fazer, quando fazer e por que fazer. Isso definirá a qualidade operacional.

Talvez você esteja por aqui há algum tempo e não me conheça.

Sou o Luiz Gomes, empreendedor que vendeu sua startup para o Porto de Rotterdam e desde então tem apoiado outras(os) empreendedoras(es) a alcançarem seus objetivos de negócio. Faço isso atuando como advisor e investindo em negócios que brilham meus olhos.

Espero que a kamelo se torne uma fonte de inspiração para sua jornada empreendedora.

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— Até a próxima edição.

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O product-market fit (que tem uma série aqui na kamelo: parte 1, parte 2 e parte 3) é a validação mais importante por mostrar uma rota de crescimento sustentável a partir do alinhamento com as demandas (e tendências) do mercado.

Toda startup precisa conquistar o PMF!

Os marcos intermediários até o PMF são muito parecidos, isso motivou escrever essa edição. Ninguém quer perder tempo desenvolvendo uma startup que parece não ir a lugar algum.

Se sua startup ainda não tem essa validação, você vai ler, entender e traduzir esses marcos intermediários ao seu contexto e aplicar estratégias mais assertivas.

As 5 etapas até o PMF da sua startup!

1️⃣ Antes de ter um primeiro case de sucesso.

Lançar uma startup no mercado tem o objetivo de conquistar primeiros clientes (pagantes) sem preocupação do esforço necessário nessas primeiras conversões. Nas primeiras semanas de operação, o foco está em atrair o perfil early adopter, acelerar a percepção de valor, ter bons feedbacks e validar um primeiro modelo de negócio.

Na etapa 1 não temos um fluxo comercial. Estamos constantemente testando abordagens e desenvolvendo caminhos para vender um MVP. Toda conquista dessa etapa é qualitativa, acelerando aprendizado do que pode se tornar seu funil de vendas.

Seu MVP não escala o negócio. Você está entregando uma solução funcional para atacar o problema ou oportunidade core, nada mais que isso. O perfil early adopter te direciona aos fundamentos do produto.

2️⃣ Primeiros cases de sucesso pontuais

Com uma base inicial de clientes pagantes com bons feedbacks sobre o MVP, o foco será consolidar um primeiro modelo de negócio para replicar esses cases. Um modelo de negócio é um padrão sobre a oferta de valor. Não tem como ter um padrão sem validar processos.

Esse padrão pode mudar com o desenvolvimento da startup, por isso você vai validar um primeiro modelo de negócio!

Cada case bem-sucedido precisa deixar aprendizado sobre o que gerou a conversão. Quais argumentos aceleraram a tomada de decisão? Tem dúvida? Pergunte aos clientes o que fez ele comprar! Entenda o impacto do valor cobrado e do modelo de cobrança. Como isso se conecta ao contexto desses clientes?

Definir um pricing errado pode inviabilizar seu PMF! Os primeiros cases precisam vir de experimentos e métricas sobre a percepção de valor dos clientes. Percepção de valor não se dá apenas pelo uso do produto, se dá pela relação completa com a startup… incluindo o modelo de negócio!

3️⃣ O 1º modelo de negócio está validado e atraindo vendas

O modelo de negócio está validado quando ele não se torna uma objeção de compra e o resultado final não compromete sua capacidade operacional. Lembre-se que estamos falando do primeiro modelo, ele pode mudar e evoluir.

Com seu primeiro modelo em execução, adote estratégias para acelerar resultado. Você conseguiu cruzar o abismo que detona muitas startups! Tire proveito disso com estratégia de crescimento mensal, aumento de receita é métrica chave.

Nessa etapa, ter um roadmap de produto é elemento central para acelerar conversão de novos clientes e garantir uma boa taxa de retenção. Todo mercado tem demanda fluida, você se manterá atrativo se conseguir acompanhar as tendências, requalificando a percepção de valor.

Defina um primeiro funil de vendas com as etapas de evolução que trouxe mais rápido os primeiros clientes. Tenha métricas para cada etapa do funil, elas apontam para correções e melhorias.

Seu produto está vendendo, é hora de aprender a lidar com o cliente no pós-venda. Agora você tem a responsabilidade de estabelecer uma relação continuada.

Está gostando dessa edição? Me ajuda a alcançar mais pessoas compartilhando esse conteúdo nas suas redes ou até mandando nos grupos de WahtsApp com outras(os) fundadoras(es) de startup.

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4️⃣ Pós-venda funcional e uma primeira performance operacional

O que seus clientes estão falando do produto? Quais elogios? Quais suas dúvidas? Em quanto tempo você tem respondido as demandas e como tem resolvido eventuais problemas identificados com o uso? Como tem lidado com os pedidos de mudança do produto?

A relação pós-venda não é trivial. Você tem na mesa uma relação paga que vai trazer expectativas e até exigências.

Lembre-se que você está desenvolvendo um produto para ser replicável, não é possível atender demandas individuais como regras. Por isso é importante ter sempre uma estratégia de validação do produto conectada com roadmaps de evolução assertivos.

Nessa etapa você percebe a importância da performance operacional. Sem equilíbrio você terá uma estrutura ou cara demais ou pouco eficiente. Toda startup tem dificuldade para identificar seu primeiro ponto de equilíbrio operacional, dessa dificuldade você vai se esforçar para ter processos definidos.

No comercial você terá primeiros resultados consistentes, sustentado pelas métricas já definidas e agora permitindo ter primeiros indicadores de performance. Eficiência comercial é ponto de sustentação dos modelos operacionais, impactando também o ponto de equilíbrio financeiro que falei aqui.

5️⃣ Modelo validado, funil performance, pós-venda aprimorando a relação, produto em rota de amadurecimento… olha o PMF aí!

Os sinais do PMF se dão pela relação entre a atração, conversão e retenção de clientes. Não se engane, o aumento no volume de vendas não é o único fator para validar esse fit do produto com o mercado.

Se você já chegou nessa etapa sabe como é difícil manter o produto atrativo para o mercado. Com dinâmicas intensas, novos competidores surgindo e perfis de cliente cada vez mais exigentes, precisamos ter estratégias que nos coloquem em vantagem competitiva.

O ponto de partida está na forma que o mercado percebe valor no nosso produto. Por exemplo, eu sei por que o Notion é a melhor plataforma para manter a produção dos meus conteúdos organizadas. Não importa se esse é o melhor produto (tecnicamente falando), ele é o que melhor se conecta com minha demanda e minha rotina.

Seu produto precisa ser inevitável na percepção do mercado.

Com os cases de sucesso já conquistados, com bons feedbacks e clientes que podem relatar a experiência positiva ao usar seu produto, temos cenário favorável para posicionar o negócio como competidor. O produto é o elemento central na relação com o mercado. O que sustenta essa relação são os processos de pré e pós-venda.

O PMF vem quando os indicadores de performance desses processos de pré e pós-venda entram em um fluxo de melhoria contínua. Isso acontece quando o produto corresponde às expectativas e mantém a percepção de valor ao longo do tempo. Essa é a hora de acelerar crescimento até seu potencial de escala.

Bons indicadores de performance criam caminhos para eficiência operacional. Eficiência operacional permite estabelecer estratégias que tragam vantagem competitiva. Toda vantagem competitiva é combustível para amadurecimento do negócio. Isso é PMF!

Se você ainda não alcançou o PMF da sua startup, o caminho está aí! Basta copiar e colar? Claro que não. Aqui você tem um mapa que precisa ser adaptado ao seu contexto. Precisa de ajuda para saber em que etapa sua startup está ou o que fazer agora? Conta comigo, pode me chamar para uma conversa.

Não posso finalizar esse artigo sem reforçar que: Alcançar o PMF não é um marco pontual, tampouco imutável. Seu mercado vai mudar. Seus indicadores de performance perderão eficiência. Isso significa que precisamos revalidar nosso PMF constantemente.

Alcançar competitividade é difícil, se manter competitivo é ainda mais. O papel do PMF na jornada é mostrar que você conseguiu atingir um ponto de alinhamento capaz de projetar seu negócio ao potencial de escala.

Experimente formas de crescimento, não deixe de lado o que pode tornar sua startup financeiramente sustentável. Nos falamos no próximo artigo.

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— Luiz

Em startups B2B com foco no mercado corporativo, uma boa operação comercial pede ações estratégicas de relacionamento direto, isso fecha contratos mais rápido do que apresentar uma lista de funcionalidades que só terão seu valor percebido com tempo de uso.

Nessa edição separei parte do que aprendi vendendo produtos digitais para o mercado corporativo, uma jornada que mescla o que aprendemos nos conceitos de escala com elementos de interação humana que (principalmente no começo da operação) acelera a tomada de decisão.

Você já conhecia a kamelo?

Mais que uma newsletter, estamos construindo um hub de conteúdos que podem ser aplicados ao longo da jornada de fundadoras(es) de startup. Se você ainda não é assinante, não deixe para depois, são mais de 500 artigos totalmente disponíveis para você!

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Por que confiabilidade fecha negócio?

No mercado corporativo, a comparação entre fornecedores raramente é sobre “quem tem mais botões”. Essa é uma briga pelo controle e redução do risco operacional, ou seja: disponibilidade, previsibilidade e qualidade no suporte.

Quando você mostra que tem métricas sobre o que importa para o cliente e tem metas claras sobre o nível de serviço, três coisas vão acontecer (anota aí pra me contar depois):

1. O time de procurement te aprova mais rápido (requisitos de segurança, continuidade, transparência e suporte ficam mais claros e objetivos).

2. Seu time de vendas terá mais força para responder às objeções (”Como vocês garantem uptime?”, “E se cair?”).

3. A gestão do produto terá foco sobre as prioridades (você sabe onde investir tempo e recursos para destravar nova receita).

Grandes contas têm processos mais engessados, dificilmente tratarão uma startup diferente do que tratam fornecedores maiores e com modelo de negócio mais tradicional. Nesse mercado é você quem vai se adaptar (pouco, mas vai!).

O que significa SRE?

Site Reliability Engineering (SRE) é o conjunto de práticas que estabelecem a imagem de um serviço como confiável o suficiente para o usuário e, consequentemente, para o crescimento do negócio (atração de nova receita), essa prática nasceu no Google (coordenada pelo Ben Treynor Sloss) para equilibrar a velocidade do desenvolvimento de novas features com a taxa de confiabilidade percebida pelo usuário.

O segredo desse conceito está no “suficiente”: toda meta de confiabilidade tem um custo (por exemplo: garantir velocidade de entrega) e um benefício (por exemplo: alcançar maior receita e retenção).

O mecanismo que equilibra isso é o que chamo de orçamento do erro: Margem de falha permitida pelo seu objetivo de nível de serviço (SLO). Desenvolva clareza sobre o percentual de erro que pode ser cometido (geralmente no desenvolvimento de produto) e provisione recurso financeiro para garantir as correções.

🚧 Se as taxas de erro estão sempre acima do planejado, revise seu processo de desenvolvimento, desde o entendimento das demandas do mercado até os testes de eficiência.

O papel do time SRE é definir como código é implantado e monitorado. Ele responde pela disponibilidade, latência, mudança, incidentes e capacidade operacional.

Operam com indicadores de nível de serviço (SLI), SLO e acordo de nível de serviço (SLA), tudo para usar o orçamento de erro como parte da decisão sobre quando lançar ou desativar features.

Aprendemos com as boas práticas do Google a limitar o time a ≤50% de retrabalho.

Diferença entre SLI, SLO e SLA

Uma sopa de letrinhas que pode salvar a vida do time de pós-vendas pela qualidade do relacionamento com os clientes, especialmente quando há um problema na mesa.

1️⃣ SLI (indicador de nível de serviço) - Indicador da qualidade do produto (como serviço), exemplo: disponibilidade de acesso, latência, taxa de erro, capacidade…

2️⃣ SLO (objetivo de nível de serviço) - A meta do SLI por período, exemplo: Disponibilidade de acesso mensal ≥ 99% ou latência < 250 ms em horário comercial…

3️⃣ SLA (acordo de nível de serviço) - O compromisso contratual que vai direcionar o baseline da relação… geralmente tem uma complexidade menor que os SLO (que são internos).

Para facilitar sua vida, lembre-se que: SLI mede → SLO direciona → SLA garante.

Esse compilado de formatação das suas estratégias de confiabilidade com o mercado tá bom, não tá? É assim que a kamelo está posicionada, uma fonte de informação relevante para quem está liderando o desenvolvimento de negócios.

Eu sei que você conhece outras(os) fundadoras(es) que erram na hora de definir e executar estratégias nessa linha, então não fica com esse conteúdo só pra você, compartilha, faz a kamelo conversar com mais pessoas!

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Como definir SLOs que fazem sentido ao negócio?

Aqui nasce a base de um relacionamento de confiança com o mercado corporativo na venda de produtos digitais. Bons objetivos de nível de serviço formam a base da percepção de valor.

1. Comece com os casos de uso mais críticos. O que significa “estar funcionando” para esse perfil de cliente? Isso envolve todo o processo de fechamento de contrato e integração do cliente à base ativa.

2. Tenha, pelo menos, esses 4 sinais para medir (latência, tráfego, erros e saturação) e definir os SLIs. Traduza-os em SLOs por jornada descrita nos casos críticos (login, consulta, gravação, faturamento).

3. Segmente por janela de oportunidade e público-alvo. Ex.: SLO de latência < 250 ms em horário comercial e < 300 ms fora do horário. Considere o que conversa com a expectativa de cada perfil chave de cliente.

4. Amarre os fatores de dependências. Se você depende de terceiros (gateways, provedores de nuvem), inclua os SLIs específicos e planos de contingência. Toda relação de serviço precisa prever eventuais desalinhamentos com fornecedores.

5. Defina limites realistas para garantir entrega do que está sendo prometido no SLA. A cada aumento na taxa de compromisso, o custo cresce… e pode crescer muito! Só prometa o que você tem redundância de verdade.

Como acelerar oportunidades comerciais para corporações?

O que muda no ciclo comercial corporativo?

Você vai enfrentar ciclos longos (processos que podem durar meses), serão diversos stakeholders com critérios rígidos de compra. Nessa jornada, ganhe vantagem mapeando o comitê decisor (usuário, gestor, jurídico, finanças…) e conquiste cada sponsor interno.

Se você não cria essas conexões, as solicitações de proposta tendem a favorecer quem desses perfis ocupa posição de decisão.

Tenha clareza sobre suas prioridades e orçamento desde as primeiras interações; Se há uma dor real e não tem budget, essa relação comercial se transforma numa mera choradeira.

Tenha processos e não dependa da sorte. Defina um funil focado no ICP com estágios de evolução, critérios de avanço e um sales enablement. Alinhe sua estratégia de marketing e seu time de vendas, controle tudo com um CRM (pode ser uma planilha… bem feita!) para ter previsibilidade e provas do ROI, além de criar senso de urgência.

O básico bem-feito (CP, proposta de valor objetiva, processo repetível) é capaz de tornar ciclos longos mais assertivos.

Qual a expectativa do comprador corporativo?

Eles querem uma solução confiável, não um conglomerado de features que não entregam valor tangível. Espere pedidos de serviços customizáveis e listas extensas de garantias para passar no departamento de segurança/compliance. Se a conversão desse tipo de cliente não for uma prioridade emergencial, aceite o ritmo mais “lento” e mantenha múltiplos canais de relacionamento para evitar esfriamento por “single-thread”.

Táticas para acelerar sem forçar a barra…

• POC com critérios de finalização: defina SLOs mínimos da POC e um success plan claro. Se bater, contrato; se não, próximos passos claros.

• Provas de previsibilidade: use gráficos de SLI/SLO e burn-rate para mostrar estabilidade ao longo de meses, isso fala a língua do risco.

• Mensagens por persona: ao usuário, time-to-value; ao comprador, ROI; à segurança, controles e evidências; ao jurídico, SLA e anexos.

Quando recuar.

Se a conta não é ICP, o ciclo se arrasta, virou uma proposta sem sponsor, isso vai perder prioridade interna, elimine isso cedo e realoque energia para contas com fit e campeões ativos. Pipeline saudável > relação longa e estática.

Startups que crescem no mercado corporativo adotam a relação de confiabilidade como proposta de valor, não como formalidade. SLIs dão visibilidade, SLOs dão direção, SLAs dão confiança contratual e o orçamento de erro mantém o sistema honesto entre velocidade e qualidade. Quando isso vira processo, as vendas aceleram e o cliente permanece.

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Esse vídeo da YCombinator traz uma boa introdução às vendas corporativas, se você está lançando o produto agora e ainda não tem noção dos pontos que conversamos aqui hoje, vale ter essa visão inicial estruturada.

Quer um playbook para operar com SLOs?

Comenta aqui que te envio por email!

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Até a próxima edição.

— Luiz

Comece pelo essencial: há três processos que, s e bem definidos, sustentam qualquer estratégia operacional e aceleram o poder de escala.

Hoje você vai entender como estruturar atendimento, implementação e qualidade com procedimentos claros, papéis definidos, SLAs realistas e um quadro com métricas simples.

O objetivo é você ganhar previsibilidade sem criar complexidade operacional. Vou te entregar alguns modelos práticos para adaptar ao seu contexto e rodar melhoria contínua de forma leve.

Essa é a proposta da kamelo, trazer conteúdo prático e funcional para empreendedoras(es) de startups aplicarem ao longo da jornada. Parte da continuidade desse trabalho se dá pelas(os) assinantes, será ótimo ter você nesse grupo com quase 4 mil pessoas 🤗

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Os aspectos base: atendimento, implementação e qualidade

Quando falo sobre operações que escalam, falo sobre consistência. Consistência nasce dos processos. E um processo bom é um processo simples, mensurável e repetível… esqueça o by the book, qualquer processo precisa fazer sentido no contexto do seu negócio.

Duas definições iniciais para estarmos na mesma página:

_ SOP é um Procedimento Operacional Padrão (Standard Operating Procedure). É o documento que descreve como executar um fluxo. _ SLA é o Acordo de Nível de Serviço (Service Level Agreement). É o compromisso de tempo e qualidade que você assume interna e externamente.

Você precisa de três SOPs para suportar sua operação:

1) Atendimento

→ Objetivo: Tirar dúvidas, resolver incidentes e solicitações com agilidade e registro.

→ Entradas: E-mail, chat, formulário.

→ Saídas: Ticket resolvido, base de conhecimento atualizada, satisfação registrada.

→ Papéis: Agente de atendimento (executa), especialista de produto (apoia), líder de operações (desbloqueia gargalos).

→ SLAs (por exemplo): primeiro contato em até 4 horas úteis; resolução de prioridade crítica em até 24 horas.

→ Métricas essenciais:

• TMA, tempo médio de atendimento do primeiro contato.

• FCR, resolução no primeiro contato.

• CS, satisfação do cliente.

• Fluxo de chamados abertos por categoria e prioridade.

2) Implementação (onboarding)

→ Objetivo: Colocar a cliente em produção com valor percebido o quanto antes.

→ Entradas: Contrato assinado, questionário de descoberta, dados de acesso.

→ Saídas: Ambiente configurado, equipe treinada, adoção medida.

→ Papéis: Analista de implementação (conduz), engenheiros e integrações (técnico), sucesso do cliente (acompanha adoção).

→ SLAs (por exemplo): kick-off em até 3 dias úteis após assinatura; go-live em até 10 dias (produtos simples) ou plano faseado com marcos semanais.

→ Métricas essenciais:

• TTV, tempo até o primeiro valor entregue.

• Marcos executados no prazo.

• Percentual de usuárias ativas nos primeiros dias.

• Pedidos de customização fora do escopo.

3) Qualidade

→ Objetivo: Prevenir defeitos, reduzir retrabalho e proteger a experiência.

→ Entradas: Tickets de bug, feedbacks, incidentes.

→ Saídas: Correções, testes, prevenções.

→ Papéis: Responsável por qualidade (coordena), desenvolvimento (corrige), produto (prioriza), operações (monitora SLAs).

→ SLAs (por exemplo): bug crítico corrigido em até 48 horas; regressão bloqueia release; revisão pós-incidente em até 72 horas.

→ Métricas essenciais:

• Taxa de defeitos por entrega.

• Retrabalho por causa raiz.

• Incidentes por mês e tempo médio até contorno.

• Percentual de casos que geram atualização na base de conhecimento.

Monte um quadro com suas métricas operacionais e deixe-o visível por todas as áreas do negócio. Comece pequeno, com limites claros. Por exemplo:

Para rodar melhoria contínua, use um ciclo simples de Análise da causa raiz (RCA). Quando algo falhar, aplique os “5 Porquês”, registre a causa e defina uma estratégia de prevenção. Evite estabelecer etapas sem fundamento, isso vai criar apenas burocracia.

Um parágrafo por item está ótimo!

Está gostando do conteúdo de hoje? A kamelo publica semanalmente informação estruturada como essa, pronta para você adaptar. Assine para receber modelos, checklists e quadros que aceleram a execução.

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Como aplicar?

Passo 1. Mapeie o mínimo viável de processo.

(uma página cada)

Para cada SOP, preencha este modelo:

objetivo; escopo; gatilhos; passos ordenados; critérios de aceite; SLA; papéis e evidências.

Guarde as informações, ma nada de texto longo.

Passo 2. Defina papéis e escalonamento.

Crie uma tabela RACI, mesmo com uma equipe pequena.

Quem executa, quem aprova, quem é consultado, quem deve ser informado.

Desenhe o fluxo de escalonamento por gravidade (P1 crítico, P2 alto, P3 médio), sempre com prazos de resposta.

Passo 3. Instale SLAs.

Escolha três SLAs para começar, um por processo.

Escreva como alertar seu help desk e o CRM.

Exemplo: contato em 4 horas, go-live em até 5 dias, bugs crítico resolvidos em até 48 horas.

Passo 4. Monte o quadro de métricas.

Implemente um painel simples no Notion ou planilha.

Alimente manualmente por duas semanas para validar definição e disponibilidade dos dados.

Só depois pensei em automatizar etapas desses processos.

Passo 5. Rode alguns rituais operacionais.

Reunião semanal de Operações. Agenda padrão: status dos SLAs, gargalos, decisões.

Retrospectiva quinzenal para melhoria.

Três perguntas: o que quebrou, por quê, o que muda na SOP.

Revisão de incidentes em até 72 horas quando for P1.

Um parágrafo com causa raiz e uma prevenção realista.

Passo 6. Documente a base de conhecimento.

Toda dúvida recorrente precisa virar documentação curta e funcional.

Toda falha vira dado para prevenção.

Link os artigos nas SOPs.

Passo 7. Ajuste metas e automatize.

Após 30 dias, revise metas.

Se bateu com folga, eleve.

Se não bateu, ajuste processo antes de aumentar headcount.

Automação só depois de estabilizar os fluxos.

Quick wins para executar ainda hoje:

• Template de SOP em 1 página criado e replicado para os 3 processos.

• SLA de primeiro contato ativado no help desk.

• Painel com TMA, FCR e TTV publicado para o time.

Está achando muita coisa para implementar na sua operação?

Me manda uma mensagem que posso te ajudar nessa missão, estou com agenda aberta para atendes até 5 startups (e duas já foram preenchidas), deixa entender se-e-como posso acelerar seus resultados operacionais.

Pontos de atenção!

Evite burocracia. SOPs longos vão perder sua funcionalidade no contexto do negócio. Priorize as instruções operacionais em uma página e estabeleça conexões funcionais para garantir alinhamento entre as áreas chave do negócio.

Cuidado com SLAs que surpreendem o mercado, mas não operacionalmente impossíveis. Prazos agressivos demais geram consequência real, criam cinismo e pioram a qualidade percebida pelo mercado.

Métricas não são mero enfeites. Foque no que torna o TMA baixo com FCR alto, aqui você terá algo bom; O TMA baixo com reaberturas de chamado crescentes (retrabalho) é uma fraude operacional. Leia e entenda seus indicadores para tomar decisões mais assertivas.

Não confunda incidente com um pedido de suporte. A classificação errada vai distorcer suas prioridades e forçar seu time técnico a ter uma rotina pautada em apagar incêndios. É normal ter problemas, mas não é nada normal achar que eles são o “padrão” no ambiente de startup.

Basta um ponto de falha operacional para derrubar o potencial de escala na sua startup. Se só uma pessoa sabe operar a implementação (por exemplo), você não tem uma operação saudável e estará 100% dependente dessa pessoa para incorporar clientes. Sempre que a estrutura e a maturidade do negócio permitir, tenha redundância dos perfis chave.

Ferramenta nenhuma é capaz de corrigir processos ruins. Antes da estabelecer seus sistemas operacionais, estabilize o fluxo de trabalho. Garanta que as pessoas estão alinhadas com os objetivos e as prioridades. Depois que isso estiver em execução (sem tanto volume de ajuste), automatize.

Estabelecer uma rotina de melhoria contínua não significa ter um backlog infinito! Limite sua operação a olhar para três melhorias em paralelo. Só abra uma próxima demanda quando fechar outra. Não ter esse limite acelera a perda de controle operacional.

Por fim, envolva suas(seus) clientes nos processos. Uma implementação sem critérios de sucesso viram uma entrega técnica sem capacidade de acelerar a percepção de valor.

Para encerrar este artigo entenda que as operações que escalam vivem do básico bem feito, repetindo as etapas sempre buscando melhoria. Se você é fundador(a) e quer ter o mínimo de previsibilidade, formalize os três processos que apresentei, publique SLAs factíveis e meça apenas as coisas que importam.

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— Luiz

Se você mede apenas entrada e saída de leads, ignora as forças que mantêm a roda girando: valor entregue, retenção e indicação. Neste artigo, proponho uma troca prática.

Saímos de um funil linear e adotamos o flywheel. Modelo cíclico que acumula “momento” conforme você reduz atritos e reforça alavancas de crescimento.

Trouxe os conceitos para mostrar diferenças reais e apontar um caminho de implementação que você pode testar já no próximo trimestre.

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Por que você deveria trocar um funil padrão por um flywheel?

O funil de vendas é um modelo linear.

Você atrai, qualifica, converte e… recomeça. É uma estrutura útil para visualizar etapas e taxas de conversão. Mas tem um problema na estrutura: o funil encara cada ciclo comercial como um recomeço. Perdendo energia ao longo da execução. Ignora que clientes satisfeitos aceleram o próximo ciclo.

O flywheel é um fluxo acumulativo.

O movimento não termina na venda. Ele integra velocidade a medida que você entrega valor, retém e gera indicações. Quanto mais você fecha vendas, reduz os atritos e fortalece as alavancas para garantir menor o esforço para gerar a próxima venda.

O resultado é acumular momentum com menor esforço para aumentar receita. Essa é a essência por trás da defesa do flywheel como alternativa mais eficiente que o funil padrão.

Pense flywheel a partir de três forças:

• Atrair: tornar-se encontrável por quem tem o problema certo.

• Engajar/Converter: reduzir o custo de mudança, mostrar prova e facilitar a compra.

• Encantar/Expandir: garantir adoção, resultado mensurável e motivos claros para renovar e indicar.

No funil, o pós-venda “deixa” de ser responsabilidade comercial. No flywheel, é parte do motor de crescimento. Quando uma cliente é convertida, você a coloca em rota de expansão (promovendo maior tempo de uso e preparando para novos módulos), renovação e indicação. Isso vira base de dados qualificados para os próximos ciclos comerciais.

O conceito de flywheel pode ser aplicado nas áreas focadas em crescimento, garantindo que os pilares da atração à expansão estejam em rota de melhoria contínua.

Uma startup que acompanhei por 6 meses oferecia um “trial de 30 até 90 dias” como principal gatilho de conversão. O time comercial “torcia” para que os usuários percebessem sozinhos o valor do produto. Criarem um processo fácil de manter, mas com baixíssima taxa de conversão.

Quando entrei percebi que seguiam um playbook de PLG sem dar atenção às características do mercado ou entender o comportamento dos clientes. Mudamos as métricas de sucesso comercial trazendo o time para dentro do ciclo de conversão.

Com execução do PLS conseguimos triplicar a taxa de conversão em 90 dias. Diferente do medo que tinham os fundadores, o processo comercial não ficou mais caro. Com uma rotina de monitoramento dos aceites e rejeições integramos uma jornada comercial aprimorada por flywheel.

Atraímos a atenção dos usuários para a proposta de valor em duas semanas (não precisava mais de trial com até 90 dias). Engajamos esses usuários com atuação do time comercial integrado ao de customer success, estabelecendo uma “rota de expansão” de ticket médio dentro dos primeiros 90 dias.

No final de cada mês tínhamos uma retrospectiva guiada pelos aprendizados e apontando para as prioridades de melhoria que seriam executada já no mês seguinte. O time comercial passou a atuar ativamente, acelerando o tempo de decisão e o volume de novos clientes.

Um bom funil continua sendo útil para medir o fluxo entre as etapas. Mas temos um novo ponto de decisão com a adoção de um flywheel: cada decisão de melhoria deve responder “isto reduz atrito na conversão?” ou “isto fortalece nosso ciclo?”. Se a resposta for não, você está aumentando ruído… não vá por esse caminho.

Uma regra que aprendi com a prática: trate o pós-venda como um pré-venda “nível 2”. Encante seus clientes todos os dias para que ele estejam cada vez mais “dentro” da sua solução. Todo bom modelo de negócio tem estratégias para expandir ticket médio.

Me conta, quais conteúdos você recebe periodicamente abordam todos os fundamentos da jornada das startups com uma abordagem teórica e prática? Aqui na kamelo eu não quero ser só mais uma newsletter de notícia, quero te dar conteúdo de base para liderar o desenvolvimento do seu negócio.

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Como aplicar flywheel na sua rotina comercial?

1) Defina o ponto central do flywheel

• Qual o objetivo a ser perseguido pelo flywheel?

• A execução será focada no ICP.

• Qual a proposta de valor de cada frase?

• Quais os critérios de sucesso?

2) Mapeie o ciclo completo

• Atrair: canal que traz o ICP com intenção (conteúdo, comunidade, parceiros).

• Converter: prova de valor rápida (piloto, trial guiado, estudo de caso aplicável).

• Encantar: onboarding com marcos claros, QBR simples (revisão trimestral de resultados), caminho de expansão.

3) Escolha 3–5 alavancas

• Percepção de valor < 14 dias;

• Taxa de ativação > 70%;

• Programa de indicação com recompensa clara ;

• Expansão média +15% para ser alcançada em até 90 dias.

4) Instrumente as métricas essenciais

• Taxa de ativação: % de novas clientes que atingem o primeiro resultado.

• NRR: retenção líquida de receita da base.

• LTV/CAC: relação entre valor gerado e custo de aquisição (foque em ≥ 3).

• Ciclo de vendas: dias do primeiro contato à assinatura.

• Tempo-até-valor: dias até a cliente perceber o primeiro ganho mensurável.

5) Remova atritos prioritários

• Simplifique etapas e formulários.

• Padronize a proposta com 3 pacotes claros.

• Crie checklists de implantação por segmento.

6) Execute uma rotina ágil

• Ritual semanal: revisar métricas da roda, decidir 1–2 melhorias, testar e documentar.

• Backlog de experimentos: hipóteses pequenas com dono, prazo e meta.

• Estudos de caso: atualize mensalmente e use em atração.

Quick wins mensais: encurte tempo-até-valor, formalize um programa de indicação simples, padronize onboarding em 3 marcos.

Alguns pontos de atenção

• Confundir volume com velocidade. Mais leads não significam roda mais rápida. Sem valor percebido, você só amplia atrito.

• Onboarding subestimado. Implantação sem dono e sem marcos mata a NRR. Defina responsáveis e prazos.

• Métricas sem ação. Medir LTV, CAC e NRR sem decidir mudanças semanais cria ilusão de controle. Toda medição precisa de próxima ação.

• Promessa maior que entrega. Vender um desfecho que o produto não sustenta destrói indicação e encare o próximo ciclo. Ajuste a proposta de valor aos casos reais.

• Alavancas demais. Cinco são suficientes. Dez viram ruído.

• Incentivos desalinhados. Se vendas é premiada só por novos contratos, o pós-venda perde energia. Crie metas compartilhadas com sucesso do cliente.

Algumas referências adicionais

• The Growth Flywheel — Why flywheels are better than funnels — Argumentos para trocar funis por rodas de crescimento.

• The Growth Flywheel — How to build and measure your growth engine — Passos e métricas para construir o flywheel.

• The Growth Flywheel — Make your startup more efficient — Eficiência operacional aplicada ao modelo.

• Flywheel model: what it is and revenue impact — Visão geral do modelo e efeitos em receita.

• HubSpot Flywheel — Definição, exemplos e ferramentas para rodar o flywheel.

Crescimento previsível vem de ciclos que acumulam aprendizado e direcionam maturidade.

Se você quiser discutir sobre a sua eficiência comercial para acelerar o crescimento, estou aberta para uma primeira conversa e entender seu contexto.

E, se essa edição te ajudou, compartilhe com outras(os) fundadoras(es) que você conhece.

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— Luiz

Se você é fundadora de uma startup SaaS B2B com ciclo de venda longo e ticket médio alto, o PLS é uma estratégia que usa sinais de interação com o produto para qualificar o ICP e direcionar seu time comercial para agir hora certa.

Hoje mostro quando PLS funciona, quando atrapalha e como implementar a estratégia sem cair na armadilha do “gratuito que não converte em receita”.

A kamelo tem provocado fundadoras(es) de startup a liderarem melhor o desenvolvimento dos negócios. Aqui você tem acesso irrestrito a centenas de conteúdos sobre todas as áreas chave do negócio. Assine a newsletter para não perder os conteúdos semanais.

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PLS: definição, sinais e métricas

Product-led sales é uma estratégia em que o produto abre caminho para a operação comercial: Aqui as usuárias experimentam o valor do produto (a partir de um trial/freemium) e, em paralelo, a equipe comercial usa os dados de uso para acelerar a conversão e expandir as contas mais relevantes.

Na prática, é uma ponte entre a jornada comercial self-serve e um processo comercial humanizado e consultivo orientado por dados.

PLS ≠ PLG

Na estratégia de product-led growth (PLG), o objetivo é adquirir/ativar/reter clientes em jornadas comerciais self-service, estratégia que funciona bem em modelos B2B low ticket. Na estratégia PLS, você integra princípios de PLG com uma venda assistida, acionada no momento certo, guiada por sinais do produto e pelo perfil de contas high ticket.

É um modelo híbrido: O produto qualifica o lead; o time comercial destrava orçamento, risco e gera prioridade na decisão de compra.

O que destaco sobre adoção dessa estratégia: O PLS também usa a base de clientes para impulsionar conversão, upsell e expansão. Isso exige redução de fricção além de estabelecer múltiplos gatilhos de compra e, principalmente, usar os sinais das interações com o produto para saber quando engajar os leads.

A combinação frequência de uso + perfil ideal de cliente + intenção de compra forma os PQLs (product-qualified leads), esse é o perfil que seu time precisa priorizar na agenda comercial… aqui está o ouro para o crescimento.

Sinais para adotar PLS.

• Fala clareza no “aha moment” por persona envolvida na jornada comercial. O perfil operacional precisa entender o fluxo, a gestão precisa ver os dados organizados, quem confirma a compra precisa enxergar o ROI.

• O tempo para captura de valor (TTV) está esticado. A percepção de valor precisa aparecer nos primeiros minutos ou horas, não em semanas. Quanto maior for esse tempo, menor a chance de conversão.

• Eventos de interesse surgem sem nenhuma previsibilidade. O produto precisa apontar para sinais de interesse confiáveis, é a partir da qualidade dessa informação que o time comercial terá clareza sobre seus PQLs.

• Não há regras que aproveitam o engajamento. O aspecto hand-off da jornada comercial precisa entregar clareza no uso do produto, com isso os SDR e executivos de conta (AE) conseguem trabalhar nos gatilhos de conversão, dando a pressão necessária para não espantar os leads.

Quando faz sentido usar PLS?

Se o seu modelo de negócio está conectado a um mercado que pede um fluxo comercial híbrido, geralmente pelo pricing ****alto e você precisa prova valor com métricas de produto. PLS é uma boa estratégia.

Quando o LTV suporta o CAC e seus pontos de contato humanizado para realizar pilotos, mostrar maturidade e calcular o ROI. PLS é uma boa estratégia.

Por outro lado, quando PLS complica sua vida?

Se o TTV é longo e a dor só parecer ser atendida após muito tempo de interação, o trial se tonar um depósito de leads frios (e fracos); Nesse cenário, deixar o lead perceber valor antes do uso costuma performar melhor. Aqui o PLS não vai ser útil.

Você pode até redesenhar o onboarding para encurtar TTV. Sem essa rápida percepção de valor a partir do produto, nem suas interações comerciais humanizadas vão garantir uma boa taxa de conversão. Ajuste seu produto/trial/onboarding primeiro. Depois você foca em adotar PLS.

Algumas métricas importantes no uso do PLS.

• Taxa de ativação com TTV médio-baixo.

• PQL rate e PQL→ opportunity.

• Lead-to-close e touchpoints → conversão curto.

Um exemplo para te ajudar.

Um SaaS de automação com MRR de R$1.200/conta lança um trial de 14 dias.

Dos 1.000 sign-ups/mês, 25% chegam ao “aha operacional” em até 5 dias.

70% dos leads é ICP claro.

SDR agenda com os perfis gestores.

AE demonstra ROI com dados gerados no trial.

25% das oportunidades fecham em até 21 dias.

Resultado mesal: 1.000 → 175 oportunidades → ~40 fechamentos → R$ 48k MRR novo.

O produto guia o comercial.

O time comercial guia a conversão.

Fala a verdade, onde você encontra conteúdo com essa qualidade?

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Como aplicar PLS?

1. Defina seu ICP e personas envolvidas no ciclo de compra. Mapeie papel, dor, risco percebido e critério de sucesso de cada persona.

2. Descreva o “aha” de cada persona e transforme isso em métrica de ativação.

3. Redesenhe o onboarding para atingir o “aha” no menor TTV possível. Use sandbox com dados realistas se necessário.

4. Instrumente eventos de produto. Crie tracking dos marcos de valor (criação de projeto, convites, integrações, dashboards).

5. Crie um score de PQL combinando frequência de uso + perfil de cliente + intenção de compra (convites, exportações, integrações críticas). Estabeleça um limiar de PQL.

6. Integre produto ↔ CRM. Ao virar PQL, gere tarefa automática para o SDR com contexto de uso e capturas do “aha”.

7. Roteirize o contato humano (3Ps).

   • Prospecting: priorize contas pelo engajamento no produto.

   • Pilots: proponha piloto pago com objetivo e métrica de sucesso explícitos.

   • Partnership: co-construa rollout, segurança e integrações com a compradora.

8. Ajuste pricing e os limites. O trial deve mostrar valor sem entregar o valor completo; limites por usuárias, integrações ou execuções funcionam melhor que apenas tempo.

9. Ritual semanal. Revise ativação, TTV, PQL rate, conversões, liste fricções e resolva as maiores primeiro.

10. Mantenha tudo em um fluxo operacional simples.

Pontos de atenção!

• Medição complexa. Atribuir impacto do free exige KPIs definidos cedo e alinhados a receita (lead-to-close; touchpoints). Sem isso, PLS parece “invisível”.

• Regras de engajamento fracas. Sem fronteiras claras entre self-serve e vendas, um motion canibaliza o outro. Documente hand-offs e owners.

• Fricção na medida certa. PLS não é zero atrito: um toque humano bem posicionado encurta ciclo e aumenta confiança.

• Pipeline sem priorização por uso. Filtre oportunidades por engajamento no produto; caso contrário, SDR/AE perdem foco.

• Compliance e LGPD. Em enterprise, avance com segurança/IT desde o piloto. Tenha materiais prontos.

Referências que me ajudaram nesse artigo

• Pocus — What is Product-Led Sales? Definição moderna de PLS, papel dos sinais de uso, PQLs e regras de engajamento. Acessar

• ProductLed — Why PLS is the future. Modelo híbrido, timing do engajamento humano e quando a LTV permite pontos de contato. Acessar

• Salesforce — What is Product-Led Sales? Definição, vantagens, KPIs (lead-to-close; touchpoints) e desafios comuns de medição. Acessar

• Superhuman — Blueprint for PLS. 3Ps (Prospecting, Pilots, Partnership) e priorização por engajamento de produto. Acessar

O PLS funciona quando o produto mostra valor cedo e seu time entra em ação no momento certo para transformar uso em contrato.

Se você é fundadora de um SaaS B2B high ticket, comece sua ativação por persona e desenvolva formas para ter TTV curto. Integre sinais de produto ao trabalho de SDR/AE e rode pilotos pagos com critério de sucesso.

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Vamos lapidar seu fluxo de vendas juntos!

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— Luiz

Como liderança, tenha critérios para selecionar suas(seus) early adopters pensando na geração de aprendizado, validação de hipóteses chave e expansão de ticket pela percepção de valor atrelada a um primeiro modelo de negócio.

A relação com early adopters pede acordos de desenvolvimento colaborativo, metas de crescimento e contrapartidas que não serão replicáveis no longo prazo.

Resultado: menos atividades superficiais, mais tração orientada pelo uso efetivo do produto na busca por um melhor encaixe com o mercado.

Se você está construindo uma startup no Brasil é preciso escolher bem primeiras(os) clientes que mudam a rota do produto e do modelo de negócio.

Para essa edição trouxe um método para você filtrar, fechar e extrair valor de early adopters, gerando prova social, receita, maior volume de uso e uma projeção (racional) de crescimento.

A kamelo traz, toda semana, conteúdo prático para acelerar o desenvolvimento de startups. São aprendizados práticos que tenho na minha rotina como empreendedor e advisor de startups.

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O que são early adopters?

Breve definição: Early adopters dão o norte do seu ICP. Apresentam uma demanda urgente, poder de decisão e apetite para testar novas soluções, pagando e dando feedback frequente.

Qual a importância de buscar early adopters: Eles reduzem muitas incertezas, validam proposta de valor e abrem portas no mercado com depoimentos e cases.

Objetivo deste artigo: Ajudar você a identificar e trabalhar com early adopters que puxam crescimento. Isso importa agora porque capital está seletivo e cada ciclo de venda precisa gerar prova de mercado.

Pense neles como parceiros de coevolução do produto, não como “beta testers” gratuitos. Eles topam riscos calculados porque enxergam vantagem competitiva ao adotar um novo produto antes de “aparecer” para o mercado.

Em troca, você oferece acesso prioritário, influência no roadmap do produto e condições comerciais que não escalam, mas serão base para uma rota de crescimento acelerado.

O CAC é a métrica chave na busca por bons perfis early adopters. O fator de sucesso para um CAC saudável na atração de early adoptars é o tempo para recuperar o custo com alguma margem. Se o perfil early adopter atraído não deixa margem você está escolhendo mal ou precificando errado.

Exemplo: SaaS B2B fecha 20 early adopters a R$800/mês. CAC médio: R$2.400 por conta. Com margem bruta de 80%, a contribuição mensal é R$640. Payback do CAC: 2.400 / 640 ≈ 3,75 meses. Bom sinal. Em 90 dias, três clientes publicam depoimentos; ticket sobe para R$1.000/mês em novas conversões, sem perda de qualidade.

Critérios para classificar um bom early adopter:

1. Demanda explícita, urgente e prioritária.

2. Decisor na mesa e orçamento disponível.

3. Ambiente de uso real, com dados e usuários.

4. Compromisso de feedback quinzenal e autorização de case público.

5. Potencial de influência setorial (associação, comunidade, eventos).

Benchmarks que reforçam essa tese: empresas que sistematizam aprendizado com clientes iniciais encurtam ciclos e reduzem risco de pivot errado (HBR, 2020). No Brasil, onde prova social local pesa, um único logo de referência abre portas em segmentos inteiros.

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Como aplicar

1. Defina a tese de early adopter. Escreva a frase: “Quem sente a dor X, medida por Y e hoje paga Z para resolver?” Liste 3–4 perfis possíveis e escolha 1 para iniciar.

2. Score de contas e pessoas. Crie uma planilha com 5 fatores (dor, orçamento, acesso a dados, influência, urgência). Note 0–3 para cada conta. Priorize as 20 mais altas.

3. Oferta de co-desenvolvimento com contrapartidas claras. Proponha: preço cheio com bônus de valor (onboarding premium, SLA reforçado, acesso antecipado a features). Formalize 3 entregas do cliente: uso semanal, reunião quinzenal, autorização de case. Evite descontos que virem âncora.

4. Cadência de produto-mercado. Quinzena 1: entrevista de contexto; Quinzena 2: teste guiado; Quinzena 4: case interno; Quinzena 6: métrica pública. Registre tudo no Notion; embale no CRM (HubSpot/Close) com tarefas automáticas por etapa.

5. Quick win em 48h. Gere uma lista de 30 contas no LinkedIn Sales Navigator, aplique o score e convide 5 decisores para uma “sessão de diagnóstico de 30 minutos” com proposta clara de próxima etapa. Documente objeções e refine a tese.

Dica de evidência: fundadores que vendem diretamente nas primeiras dezenas de clientes aprendem mais rápido e evitam ruído de passagem de bastão precoce.

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Pontos de atenção

1. Confundir curioso com compradores. Curioso pede demo sem dor mensurável. Mitigação: peça um indicador de dor antes da call e confirme orçamento.

2. Desconto que vira padrão. Desconto agressivo corrói LTV (Lifetime Value, receita por cliente ao longo do tempo). Mitigação: ofereça bônus de valor, não preço; cláusula de revisão na renovação.

3. Co-desenvolvimento que vira consultoria. Cada cliente puxa para um lado. Mitigação: backlog com regras: só entram itens que servem ao segmento, não a um cliente.

4. Cluster errado. Cases fora do setor não abrem portas. Mitigação: foque em um nicho com alta interconexão e crença compartilhada.

5. Falta de prova pública. Sem depoimento, não vira prova social. Mitigação: combine desde o início o formato do case e a data de publicação.

A principal causa de fracasso continua sendo falta de necessidade real de mercado; trate este funil como teste de “dor pagável” (CB Insights, 2021).

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Early adopters certos encurtam caminho: validam dor, pagam preço saudável, ensinam com dados e te emprestam reputação.

Com uma tese clara, score simples e oferta bem construída, você troca vaidade por tração real. Foque no payback do CAC, registre aprendizados e publique provas.

Quer aprofundar com cases, métodos e frameworks?

Me chame para conversar como posso acelerar o posicionamento estratégico da sua startup.

— Luiz

Muitas(os) empreendedoras(es) acreditam que para vender mais basta contratar vendedores ou ajustar o produto para atender todas as demandas do mercado. O que realmente cria travas de crescimento não está na superfície da operação, mas nos bastidores.

É fácil culpar o timing de ação ou a concorrência, a verdade é que estabelecer uma rota de crescimento efetivo não vem da sorte nem da insistência. Surge de processos bem executados.

São esses processos que garantem que a operação não dependa apenas do talento, mas consiga ser executado com consistência quando você tiver 10, 50 ou 500 clientes.

Bons processos não criam burocracias: Eles sustentam a escala do negócio. E, acredite, é isso que boas(bons) investidoras(es) percebem antes mesmo de você se dar conta.

Se você está vendo sua startup andar de lado sem entender por quê, este artigo vai te mostrar como transformar seus processos operacionais no que realmente faz diferença para crescer com ritmo e consistência.

A kamelo é o lugar onde deposito boa parte dos meus conhecimentos práticos e teóricos, sempre pensando na aplicabilidade disso tudo no desenvolvimento das startups, ter você como assinante é como ter combustível para seguir essa jornada.

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TL;DR

• Improviso vs. processo: por que o que funciona no começo trava no crescimento.

• O que medir e como medir: indicadores que transformam processos em previsibilidade.

• Exemplos práticos: processos que realmente sustentam escala em startups.

• Narrativa com investidores: como processos invisíveis mudam a percepção de risco.

Entre o improviso e os processos

Toda startup nasce do improviso.

Você começar a vendas como dá, entrega do jeito que consegue, contrata rápido para cobrir competências específicas. Essa energia é boa, ela que coloca o negócio de pé!

Mas rapidamente chega um ponto que o improviso vira um problema complexo: cada cliente exige uma solução diferente, cada decisão depende da(o) founder, há muito retrabalho e cada erro custa caro demais para ser repetido.

Mesmo quando o improviso atrapalha, muitos times fundadores resistem a construção de processos… por medo de perder agilidade. Acham que criar um fluxo bem definido, documentar as etapas ou medir resultados vai engessar o trabalho. Só que bons processos geram exatamente o efeito contrário: tiram a startup do caos e implementam agilidade com consistência.

Improviso resolve no curto prazo, mas com vários gargalos

O improviso funciona bem quando o objetivo é ter os primeiros resultados no mercado. Se um cliente pede algo fora do padrão, você resolve na hora. Se um parceiro exige um ajuste, você mesmo faz. Esses primeiros passos seguem o que Paul Graham fala no ensaio “Do things that don't scale”.

Manter uma operação improvisada deixa rastros: prazos estourados, qualidade irregular, clientes que têm experiências diferentes com o mesmo produto. Esses gargalos não aparecem de imediato, mas se acumulam e travam o crescimento.

Um exemplo é o onboarding de clientes: no início, cada um é atendido de forma diferente. Isso até gera encantamento, mas logo se torna insustentável. Sem processo, o custo de aquisição explode porque cada cliente “dá trabalho demais”.

Processos organizam o que já dá certo

Processos não inventam etapas sem utilidade nem métricas. É pegar o que já funciona e tornar repetível, transferível e mensurável, sempre conectando os objetivos estratégicos e dados de execução para assertividade na tomada de decisão.

Se você tem um discurso que converte, precisa transformá-lo em estratégia de venda para que qualquer pessoa nessa posição consiga replicar. Se há uma entrega que encanta clientes, ela deve virar checklist para que não dependa apenas de uma pessoa mais habilidosa.

Essa organização do trabalho é o que permite a startup crescer sem perder qualidade e eficiência. Sem processo, você tenta escalar em meio ao caos; com processo, você escala com consistência, previsibilidade, capacidade de adaptação e resultados relevantes.

Bons processos canalizam a criatividade

O medo de muitos times fundadores que converso é que processos inibam agilidade e a flexibilidade nas rotinas de trabalho.

Só que quando ajudo no mapeamento e construção de processos efetivos acontece o oposto: ao documentar e organizar o básico, você libera tempo e energia para o que realmente precisa ser feito, libera tempo para criatividade.

Um time sem processos fica apagando incêndio o tempo inteiro, o que limita a visão de crescimento. Já um time com processos bem definidos tem espaço para testar novas ideias, experimentar canais de aquisição e melhorar o produto continuamente.

Ou seja: processo não substitui inovação, cria ambiente seguro para que ela floresça. É uma estrutura que permite a startup continuar ágil ao longo da jornada de crescimento, não se limitando às fases iniciais.

O que medir e como medir

Processos sem métrica são só rotinas. Métrica sem processo são dados soltos.

O ponto de equilíbrio está em conectar as duas coisas: medir o que importa para garantir que os processos realmente sustentam o crescimento.

É aqui que muitas(os) fundadoras(es) se perdem. Ou criam um mar de indicadores de vaidade (que parecem bonitos, mas não ajudam em nada) ou medem apenas o resultado final, sem entender o que acontece no meio do caminho.

As(os) investidoras(es) percebem isso já nas primeiras análises: não querem ver apenas o quanto você faturou no mês, mas se sua operação é previsível e se tem potencial de escala. As métricas certas mostram a saúde de negócio, não apenas o desempenho atual.

Métricas de operação: eficiência que as(os) clientes sentem

A operação é o coração da startup, ela é responsável por bombear capacidade de execução em todas as áreas chave do negócio. Alguns dos impactos comuns de uma operação fluida são:

• Tempo de entrega: reduz fricção e aumenta confiança.

• Custo por entrega: mostra eficiência e margens reais.

• Taxa de erros/retrabalho: indicador claro de qualidade em escala.

Um processo bem medido evita que o crescimento vire uma avalanche de problemas ocultos.

Métricas comerciais: prever receita antes que ela exista

Vendas não podem depender apenas de carisma da(o) founder. Por isso, as métricas comerciais são definidas para mostrar se o processo de aquisição está realmente sólido.

• CAC (Custo de Aquisição de Cliente): se cada cliente novo custa mais do que retorna, você não cresce, sangra.

• LTV (Lifetime Value): revela quanto valor cada cliente gera ao longo do tempo.

• Taxa de conversão por etapa do funil: permite ajustar antes de perder grandes volumes de receita.

Essas métricas diferenciam um discurso vazio e uma narrativa consistente para o mercado… e até para investidoras(es).

Métricas de produto: medir experiência para prever retenção

No fim, o produto é que sustenta ou derruba qualquer proposta de negócio. Medir sua performance é entender se você está entregando valor de verdade e se isso tem projeção no médio e longo prazos.

• Adoção (feature adoption): o quanto os clientes realmente usam o que você construiu.

• Engajamento: frequência e profundidade de uso.

• Churn: indicador direto de que algo não está funcionando.

Sem esses números, qualquer processo de produto é só chute. Com eles, vira aprendizado estruturado. Quando você mede o que importa, os processos deixam de ser invisíveis e se tornam palpáveis. É a prova de que o crescimento não está no improviso, mas na previsibilidade.

Esse artigo mostra a importância de pensar processos como parte chave das estratégias de crescimento. Minha mentoria é para mapear, construir e colocar processos em execução, garantindo que sua startup cresça com qualidade. Me ajude a levar esse conteúdo para outras(os) fundadoras(es).

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Exemplos de processos que sustentam escala

Toda startup quer escalar, mas poucas param para estruturar o que gera crescimento escalável.

Essa jornada não é sobre ter um manual com 200 páginas nem adotar práticas de uma corporação engessada. É sobre criar processos simples, claros e replicáveis para que o negócio cresça com consistência.

Os melhores processos são os que ninguém enxerga diretamente, mas impactam tudo: clientes, time e estratégias de crescimento. Vamos olhar para alguns desses processos.

Onboarding de clientes

Nos primeiros clientes, a(o) founder vai fazer tudo: apresentar, configurar, resolve problemas. Nada disso escala, mas permite estabelecer uma primeira versão do negócio no mercado.

Um processo estruturado de onboarding garante que cada novo cliente tenha a mesma experiência positiva, independentemente de quem o atenda.

• Reduz churn.

• Cria confiança logo nos primeiros dias.

• Evita perder o foco no que garante entrega de valor.

Ciclo de vendas

Vender no improviso pode funcionar quando temos poucos leads, mas não será nada efetivo quando tivermos centenas.

Um processo (e um funil) de vendas bem definido organiza cada etapa: prospecção, qualificação, apresentação, negociação e fechamento.

• Permite treinar novos vendedores rapidamente.

• Torna resultados previsíveis em vez de depender do “talento nato” de alguém.

• Dá clareza sobre onde ajustar o funil.

Feedback de produto

Toda(o) cliente tem opinião, mas coletar feedbacks sem um processo para isso, teremos caos.

Estruturar um ciclo de feedback significa capturar, priorizar e transformar comentários em melhorias reais de produto.

• Evita que o time gaste energia em demandas irrelevantes.

• Alimenta o roadmap com dados, não achismos.

• Mostra ao investidor que a evolução do produto segue lógica e não capricho.

Contratação e integração

Startups muitas vezes contratam rápido demais… e isso custa caro.

Um processo claro de contratação e integração garante que cada nova pessoa entenda onde está pisando desde o dia 1.

• Reduz curva de aprendizado e acelera ramp-up.

• Evita ruídos culturais que enfraquecem o time.

• Permite que o fundador não dependa de “apagar incêndios” na gestão de pessoas.

Esses processos não aparecem no pitch deck. Mas é exatamente o que sustenta a narrativa de escala: consistência, previsibilidade e capacidade de entregar valor em qualquer tamanho.

Impacto na narrativa com investidoras(es)

Investidoras(es) são especialistas em descobrir o que fundadoras(es) tentam esconder. Elas(es) não olham apenas para o pitch deck ou para a meta agressiva do próximo trimestre. Querem sentir se a startup tem e consegue defender alguma previsibilidade.

Um(a) founder pode até dizer que “vai crescer 3x no próximo ano”, mas se não mostrar como, esse número soa vazio. Já uma startup que apresenta processos bem definidos transmite confiança. Não porque promete, mas porque mostra que sabe executar.

Processos mostram que a startup não depende só da(o) founder

Investidoras(es) fogem de empresas em que tudo gira em torno da figura do fundador.

Quando você apresenta processos claros, mostra que a operação pode rodar sem depender exclusivamente de você. Isso dá segurança de que o negócio é escalável.

Processos traduzem execução em crescimento previsível

Crescimento não é sorte.

Investidoras(es) procuram sinais de que os resultados podem ser repetidos e ampliados em modelos financeiramente viáveis.

• Um ciclo de vendas estruturado mostra que a aquisição de clientes é previsível.

• Onboarding padronizado indica retenção saudável.

• Feedback de produto organizado demonstra evolução constante.

São esses detalhes que fazem a diferença entre um pitch inspirador e um deal fechado.

Processos mudam a conversa: de “a gente vai tentar” para “a gente já sabe como”

Quando processos estão claros, o discurso muda de promessa para demonstração.

• Em vez de dizer “vamos escalar”, você mostra como já escalou etapas anteriores.

• Em vez de “vamos melhorar o churn”, você apresenta o processo de onboarding que reduziu cancelamentos em X%.

• Em vez de “vamos contratar rápido”, você exibe um processo de integração que acelerou ramp-up de novos colaboradores.

Investidoras(es) investem em quem sabe executar e processo é a forma mais concreta de provar isso.

No fim, a narrativa com investidores não se sustenta apenas em visão, mas em execução.

E execução só é percebida quando os processos invisíveis estão claros.

É isso que separa a startup que promete muito da startup que entrega e, por isso, atrai capital.

Para fechar esse artigo…

Processo é o que separa a startup que corre sempre apagando incêndio daquela que cresce com ritmo e segurança.

O que ninguém vê (os processos) é exatamente o que faz o investidor enxergar valor.

É fácil culpar o mercado, a concorrência ou o timing. Mas a verdade é que, sem processos claros, previsíveis e replicáveis, qualquer crescimento será frágil. O invisível é o que sustenta o visível.

Se você sente que sua startup está andando de lado, talvez o que falte não seja mais vendas ou mais capital, mas a base que dá consistência: processos que permitem escalar sem perder agilidade.

É esse tipo de provocação prática que você encontra toda semana na kamelo. Assine para não perder os próximos conteúdos.

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E se você quer aplicar isso de forma estruturada no seu negócio, me mande uma mensagem. Minha mentoria para crescimento efetivo de startups foi criada justamente para ajudar fundadores a transformar improviso em escala previsível.

— Luiz

Mas você já pensou se algum player do mercado tem interesse em comprar esse negócio? Ou você ainda acredita que construir uma startup para vender não é um fator de sucesso? Eu já acreditei nisso… por muito tempo!

Muita startup cresce sem conseguir sair do modo sobrevivência, trabalhando para garantir operação ativa no próximo trimestre. Poucas crescem e se tornam soluções inevitáveis, muito menos ativos irresistíveis aos olhos de possíveis compradores no mercado de capitais.

Quando o(a) fundador(a) começa a pensar em saída, quase sempre é quando o negócio está andando de lado. Ou porque cresceu de forma desorganizada, ou porque nunca definiu métricas e processos que sustentem o interesse do venture capital.

Crescer de olho na saída é outro jogo. É pensar de trás para frente, com clareza sobre o que o mercado valoriza e que nem sempre é o que você, no dia a dia, considera importante.

Se você quer que sua jornada termine em uma saída precisa preparar o terreno desde o início da jornada: a estratégia de produto, narrativa comercial, gestão de equipe e, principalmente, métricas que sustentem o valuation.

Por que pensar em vender desde o início da jornada?

É sobre isso que vamos conversar hoje!

TL;DR

Tá sem tempo para ler a edição completa? Toma ai um resumão:

• Por que pensar na saída desde o dia um muda sua forma de projetar crescimento.

• As diferenças entre levar a startups para um M&A ou Early Exit.

• Quais métricas e fundamentos aumentam o valor de qualquer negócio na hora da venda.

• Como evitar erros que destroem o interesse de compradores antes mesmo de você perceber.

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Entenda o jogo da saída desde o dia um

Muitas(os) fundadoras(es) acreditam que “se a startup for boa, se consolidará no mercado por décadas”. Somos levados a acreditar que sucesso mesmo é se tornar a próxima Nubank, Sympla ou Wellhub.

Para desenvolver uma startup no Brasil você precisa saber qual jogo vai jogar.

Tem o jogo do Venture Capital que acelera do valor de mercado das startups para que a solução se torne a principal referência no mercado (o que limita a quantidade de negócios com esse potencial). Na rota do Venture Capital o time fundador sabe que o objetivo é realizar captações e diluições sequenciais, expandido o negócio a uma estrutura corporativa. Fundadoras(es) que constroem essa estrutura se tornam executivas(os) geridos por escritórios de private equity ou buscando abertura de capital (cenário bem improvável).

Tem também o jogo do M&A ou do Early Exit. Nesse caso o time fundador garante que cada captação é definida por estratégias que aproximam o negócio de uma provável venda. No Brasil temos uma janela de oportunidade para vender startups por até R$200Milhões. Imagina conduzir sua startup para a venda, conseguir fazer isso por algumas dezenas de milhões com algo em torno de 70% do cap table?

A conta não é tão difícil:

• Se você tiver 1% numa saída por R$1Bi, bota no bolso R$10MM;

• Se você tiver 35% numa saída por R$200MM, bota no bolso R$70MM.

Projetar uma saída estratégica não é resultado do acaso, é resultado de decisões que seguem um jornada muito bem definida.

E é aqui que surge o conceito central da nossa conversa: a engenharia reversa.

Pense nisso como o projeto para construir uma ponte: você vai começar pelo meio dela?

Defina onde quer chegar, projeta o ponto final mais provável e depois volte passo a passo até o ponto em que está hoje. Esse objetivo precisa ser definido no dia 1 do negócio? Essa definição é imutável? Não para as duas perguntas, mas tenha sempre um objetivo para alcançar.

Se o objetivo é ser adquirido por um player global, você precisa mapear:

• Quem são esses potenciais compradores.

• O que eles valorizam de forma recorrente em aquisições.

• Como integram empresas com interesse de aquisição.

• Quais métricas e sinais de mercado observam antes de fazer uma oferta.

O mesmo vale para uma abertura de capital: listar empresas na bolsa é um jogo de credibilidade, previsibilidade e escala, atributos que não se constroem em um ano.

Trabalhar com engenharia reversa evita armadilhas comuns, como trazer um investidor desalinhado para o cap table, acumular passivos trabalhistas ou crescer sem estruturar dados financeiros sólidos.

São decisões que parecem inofensivas no curto prazo, mas podem fechar portas justamente no momento em que você mais precisa delas abertas.

Fala sério, só esse primeiro bloco já valeu por uma edição inteira! Me ajuda a falar com mais pessoas, compartilha esse artigo nas tuas redes e nos grupos. Eu tenho certeza que muita gente não faz ideia de como preparar suas startups para uma saída.

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Crescimento para M&A: o olhar do comprador

Um M&A (fusão ou aquisição) não pode ser entendo apenas como o ato de comprar uma empresa, é a compra de um atalho estratégico.

O perfil comprador não está interessado apenas em adquirir receita ou a carteira de clientes. Quer incorporar sinergia estratégica: algo que, ao ser integrado ao negócio dele, amplie resultados, reduza custos ou abra novas frentes de mercado que sozinho levaria anos (e muito capital) para conquistar.

O(a) fundador(a) que desenvolve a startup olhando para o M&A precisa ajustar suas lentes: O objetivo não é provar apenas que sua empresa é lucrativa ou escalável, mas que vale mais dentro de outro negócio do que sozinha.

Para isso, pergunte-se com frequência:

• Como meu produto ou tecnologia se torna mais valioso quando integrado a um portfólio?

• Quais barreiras estou criando para impedir que concorrentes repliquem minha solução?

• Como meus clientes, contratos e canais de venda podem ser ativos estratégicos para outro player?

Algumas das métricas que importam para M&A:

• Receita recorrente com alguma regularidade de crescimento.

• Baixa dependência de um pequeno grupo de clientes-chave.

• Margens consistentes (mesmo que abaixo do ideial).

• Prova de integração fácil (API, processos, documentação).

E existe um elemento que costuma pesar mais do que qualquer planilha: a narrativa que facilita o entendimento nesse encaixe de negócios.

Se você já sabe quais empresas poderiam se interessar pela sua, não espere que o primeiro contato seja no momento da negociação.

Parcerias, eventos, projetos conjuntos e até provas de conceito constroem familiaridade e aumentam a percepção de valor muito antes de qualquer proposta oficial surgir. Tenho acompanhado o trabalho da Questum, um butique de M&A que tem acelerado boas oportunidades de saída para as startups, vale a pena conversar com o Rafael Assunção.

Vou falar mais deles aqui, mas antes de seguirmos, deixa te perguntar. Você já assinou a kamelo? Eu sei que dá para acessar os conteúdos direto pelo site, mas quando você assina me ajuda a seguir evoluindo com os artigos… vai me dizer que esse aqui não vale tua assinatura?

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Crescer para ter uma saída estratégica

No Brasil, IPO não é a rota mais provável para startups, desde 2021 não temos uma abertura de capital por aqui. Além de um mercado restrito, poucas startups atingem porte e governança para seguir esse caminho.

A saída mais comum é via M&A de médio porte, geralmente entre R$50 e R$200 milhões, conforme dados recentes da Questum. Mesmo sendo o caminho mais acessível, essas aquisições são altamente seletivas: Não temos mais compradores seriais fazendo movimentos “transformacionais”, e sim empresas que analisam profundamente cada oportunidade de aquisição em busca de conexões claras com suas estratégias de crescimento.

O que isso significa para o(a) fundador(a)?

• Cresça olhando para o que cria esse encaixe estratégico com potenciais compradores nacionais ou regionais, mas sem deixar de lado suas estratégias de crescimento.

• Construa um negócio que, aos olhos de players maiores, seja um atalho para aumentar receita, melhorar produto ou expandir base de clientes.

• Priorize sua governança, a clareza societária, estrutura jurídica e consistência contábil. Pontos que, segundo os compradores ouvidos, apresentam os deal-breakers frequentes.

Além disso, 86% das empresas entrevistadas pela Questum pretendem adquirir startups nos próximos 12 meses. Isso cria espaço para fundadoras(es) que se posicionem cedo no radar dos seus perfis compradores adequados, com métricas e processos prontos para uma due diligence.

No Brasil, preparar-se para a saída é mais sobre a escolha feita pelo time fundador para viabilizar um M&A do que esperar por um IPO improvável. Concorda?

Sei que conteúdos em texto como esse aparentam não criar uma conexão com as(os) leitoras(es), mas quero te ouvir (ou te ler), qual sua opinião sobre criar uma startup com essa motivação de vender para um player relevante do mercado?

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Early Exit: Capture valor antes de bater a cabeça no teto

No Brasil, onde a maioria dos M&As acontecem até R$200 milhões, o early exit pode representar mais que uma saída antecipada: Pode ser uma oportunidade de fechar um negócio estratégico para startups que aparentam ter limite de crescimento com os recursos e condições próprios. Nesse caso, pensar na rota de Venture Capital pode não ser a melhor decisão.

Esse “teto” pode vir de vários fatores:

• Limitação de capital para escalar.

• Mercado endereçável reduzido.

• Barreiras regulatórias que encarecem a expansão.

• Necessidade de competências que a equipe atual não consegue incorporar com velocidade.

Nesses casos, vender no momento certo pode gerar mais retorno do que insistir em crescer sozinho, especialmente se o comprador tiver estrutura, capital e canais para multiplicar o impacto da sua solução.

O segredo está no timing:

• Esperar demais pode significar perder relevância ou ver um concorrente ocupar o espaço.

• Vender cedo demais, sem métricas mínimas, reduz o poder de negociação.

Para um early exit bem-sucedido, é preciso apresentar um ativo pronto para integração:

• Produto validado no mercado.

• Base de clientes com potencial estratégico.

• Operação enxuta e fácil de absorver.

• Documentação jurídica e financeira impecável para uma due diligence sem surpresas.

No cenário brasileiro, o early exit não é sinônimo de desistência. É, muitas vezes, a forma mais inteligente de transformar uma boa solução em um negócio muito maior, nas mãos certas.

Saída estratégica não é mal sinal, é clareza no jogo

Pensar na saída desde o início não significa desistir da sua startup antes de começar. Significa ter clareza de onde quer chegar e estruturar cada decisão para que ela aproxime você desse destino.

A narrativa de crescimento muda completamente quando o “final do jogo” é claro… e rentável!

Você deixa de reagir ao mercado e começa a construir um ativo que alguém vai querer comprar e pagar bem por ele.

A maioria das(os) fundadoras(es) só percebe isso quando perdem as oportunidades.

Você não precisa passar por isso!

Se quer continuar essa conversa e receber conteúdos que ajudam a transformar sua startup em um ativo valioso para M&A ou early exit, entre em contato, estou preparando o lançamento de uma mentoria que pode acelerar o crescimento da sua startup e das eventuais oportunidades de saída.

— Luiz

Startups que realmente escalam (e sustentam o crescimento) têm algo em comum:

Processos bem definidos, métricas claras e decisões que fortalecem a estrutura interna, em vez de deixá-la frágil com cada novo passo.

É nessa hora que o jogo muda.

Sem processos estratégicos, o crescimento vira um colapso em câmera lenta.

Internamente, tudo começa a travar: decisões se acumulam, o time se perde, as entregas atrasam, o caixa vira um enigma.

Por isso, a pergunta que precisamos fazer não é só “como escalar?”, mas:

👉 “o que sustenta esse crescimento para ele não desabar com o próprio peso?”

E a resposta está nos bastidores:

• em rituais internos que mantêm o time alinhado,

• em sistemas de decisão que reduzem atrito,

• e em ferramentas que transformam esforço em resultado, sem depender de heróis para funcionar.

Este artigo é um convite para repensar a ideia de crescimento.

Talvez o que esteja travando sua escala não seja a falta de oportunidade no mercado, e sim a ausência de processos que sustentem a operação quando a curva começa a subir.

TL;DR:

Neste artigo, você vai entender:

• Por que escalar sem processos é receita para colapso

• Como criar sistemas internos que sustentam o crescimento

• Quais decisões estratégicas alinham time, produto e receita

• O papel invisível (mas essencial) dos processos na sua escalada

• Como transformar crescimento caótico em uma máquina previsível

No final tenho uma provocação sobre como posso ajudar sua startup a criar essas bases estruturantes e preparar o negócio para crescer com segurança e clareza.

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Crescimento desorganizado é acumular riscos

Existe um mito recorrente no imaginário empreendedor: o de que escalar é simplesmente vender mais, captar mais, contratar mais. Mas toda expansão que não vem acompanhada de estrutura é, na prática, um processo de autodestruição disfarçado de sucesso.

Quando a startup cresce sem processo, alguns sintomas aparecem rápido (quase sempre ignorados):

1. Decisões são tomadas por impulso ou centralizadas demais

Sem um fluxo claro de tomada de decisão, tudo depende da cabeça do founder. A empresa vira uma fila de pedidos esperando aprovação. Cada dúvida trava o time. Cada mudança de rota gera retrabalho. Isso cria uma operação frágil, onde ninguém sabe até onde pode ir e todos param para perguntar antes de agir.

2. Times operam com visões desalinhadas sobre o que é prioridade

Em startups sem processo, o que é urgente muda toda semana e o que é importante nunca é entregue. Cada área tem sua própria noção de sucesso, seus próprios prazos e seus próprios objetivos. Resultado: desalinhamento generalizado. O esforço existe, mas não converge. A energia do time se dispersa porque falta direção compartilhada.

3. A performance se torna imprevisível e o resultado, instável

Quando não há processos estruturados, o que dá certo hoje pode falhar amanhã. Resultados são acidentais. O time até bate meta, mas não sabe como repetir. Investidores sentem isso. Clientes também. E a liderança, em vez de pensar o próximo passo, vive apagando incêndio e explicando por que nada está saindo como deveria.

Isso tudo gera atrito. E atrito consome energia, tempo e dinheiro.

É por isso que a falta de processo reduz o potencial de escalabilidade.

Na prática, o que sustenta a fase de crescimento não é a genialidade do produto nem a intensidade do time. É a capacidade da startup de:

• Delegar sem perder qualidade,

• Priorizar sem perder velocidade,

• Corrigir rota sem travar a operação.

Processo, aqui, não pode ser entendido como burocracia. Ele evita que o caos se torne a base da rotina de trabalho.

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Processos estratégicos são sistemas de previsibilidade

O primeiro erro é imaginar que processos são apenas tarefas sequenciais.

Mas processos estratégicos são modelos mentais e operacionais que permitem tomar decisões com menos incerteza.

Um bom processo não é ter uma sequência de tarefas. É sobre ter clareza e previsibilidade.

Ele organiza o pensamento e reduz a sobrecarga decisória que desgasta times em crescimento.

Na prática, ele responde perguntas que surgem a todo momento:

→ O que é prioridade?

Sem essa definição, cada time corre em direções diferentes.

Um processo bem estruturado filtra o que importa agora e protege a startup de gastar energia com o que pode esperar, ou simplesmente não deveria ser feito.

→ Quem é responsável por isso?

Startups sem processos vivem no "alguém precisa resolver".

Isso gera ruído, sobrecarga e tarefas esquecidas.

Com um processo claro, responsabilidades são assumidas com segurança, e o time entende quem lidera cada etapa.

→ Como medimos se está funcionando?

Se você não mede, você não aprende.

Processo sem métrica é só execução cega.

A clareza de indicadores transforma a rotina operacional em um ciclo de melhoria contínua, o time sabe o que está dando certo, o que precisa ser ajustado e onde está o gargalo.

Esses elementos faz dos processos engrenagens silenciosas.

Quando está bem desenhado, ninguém nota.

O time flui. As decisões vêm no tempo certo. As entregas avançam com consistência.

Quando está ausente, tudo começa a sair dos trilhos.

Retrabalho, reuniões improdutivas, prazos estourando e aquela sensação constante de que o time está correndo muito… sem sair do lugar.

Startups que crescem com previsibilidade não são necessariamente mais inteligentes, são melhor organizadas. E isso começa por processos que funcionam, mesmo quando o time fundador não tem todas as competências.

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A startup que quer escalar precisa se tornar uma máquina (com alma humana)

Não existe escala sem repetição. E não existe repetição eficiente sem processo.

Mas atenção: isso não significa robotizar a cultura.

Significa criar uma base que permita escalar sem sufocar a autonomia, a criatividade ou a velocidade.

É possível ter processo e ainda manter a cultura viva.

A chave está em saber o que deve ser padronizado — e o que precisa continuar sendo explorado.

Por exemplo:

• Onboarding de clientes deve ser padronizado para garantir entrega de valor;

• Descoberta de novas oportunidades pode continuar sendo um espaço aberto e criativo.

Crescimento sustentável é aquele em que o founder sai do centro de tudo e a operação continua funcionando.

Essa transformação do caos à visibilidade exige três pilares operacionais que sustentam o potencial de escala:

→ Processos claros para cada área do negócio

Cada time precisa entender como contribui para o crescimento.

Isso não acontece com um quadro branco e uma conversa na segunda-feira.

A clareza vem de processos que definem o que é esperado, em que ordem, com que qualidade e com qual frequência.

Vendas, produto, marketing, financeiro, atendimento. Cada uma dessas áreas precisa de processos que garantam consistência, mesmo em contextos de pressão ou mudanças de rota.

→ Métricas de acompanhamento que revelam o que funciona (e o que não funciona mais)

Escalar exige decisões baseadas em evidência.

Se você não sabe o que está dando certo, você corre o risco de turbinar o que está falhando.

As métricas certas criam um painel de controle que guia a operação.

Mais do que números, elas indicam onde está o gargalo, onde vale investir energia e onde é preciso ajustar o plano antes que o prejuízo apareça.

→ Ferramentas que conectam times, dados e decisões

Ferramentas não salvam startups.

Mas quando bem escolhidas e bem integradas, multiplicam a eficiência de um time pequeno.

Elas criam um ambiente em que a comunicação flui, as informações não se perdem e as decisões são tomadas com base em dados, não em achismos.

E mais: reduzem o desgaste operacional, liberando energia criativa para o que realmente importa.

Esses três elementos formam a base de um crescimento que não depende mais da presença constante do founder para tudo funcionar.

É quando a startup começa a mostrar que não é só promissora, mas estruturalmente escalável.

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Startups que crescem de verdade não escalam no improviso

Se sua startup está travada, é bem provável que o problema não seja falta de vontade ou talento.

O que pode estar faltando é estrutura invisível — aquela que roda nos bastidores e sustenta o crescimento acelerado sem gerar caos.

Processos não são luxo de empresa grande.

São pré-requisitos de quem quer se tornar relevante, competitivo e sustentável.

Quando a operação começa a falhar no básico, não adianta pensar em escalar.

É hora de estruturar o que ainda não está visível — e transformar sua startup em um negócio com base sólida, pronto para crescer sem colapsar.

🟡 Quer transformar sua startup em uma máquina de crescimento com processos estratégicos, clareza de execução e resultados reais?

Esse é exatamente o papel que venho desempenhando como advisor:

Apoiar fundadores que já validaram sua proposta e agora precisam construir a estrutura certa para escalar com eficiência, consistência e visão de longo prazo.

Estou finalizando uma jornada prática, pensada para acelerar startups por meio de processos estratégicos aplicados à rotina real de crescimento.

Nada de fórmula mágica. O foco aqui é execução com método, priorização e foco em resultado.

💬 Se quiser entender melhor como isso pode mudar o ritmo da sua startup, me chama por mensagem. Vai ser um prazer te mostrar como essa estrutura pode fazer diferença real na sua trajetória.