Quando você olha para o mercado imobiliário brasileiro, a sensação é de sistema travado: muito dinheiro em jogo, pouco dado confiável e processos ainda cheios de planilha, boleto manual e conciliação na unha. No meio desse caos, a CUB aparece com uma ambição clara: ser a infraestrutura financeira que faz esse fluxo rodar direito, do boleto pago lá na ponta até o crédito chegando para loteadoras e incorporadoras.
Na conversa com Leonardo Gasparin, CEO da CUB, e Thais Matoszko, CFO, a gente entra fundo em três camadas que importam pra qualquer founder: a jornada deles até aqui, o tamanho da oportunidade no mercado imobiliário e como equilibrar crescimento, operação e capital sem cair na ilusão do “VC tracking americano”.
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O encontro do norte com o sudeste
O Léo vem do interior do Tocantins, passou por Goiânia, formou-se na GV em São Paulo e acumulou quase 20 anos empreendendo com tecnologia aplicada à economia real. Ele foi cofundador da operação de e-commerce do Ponto Frio, um dos primeiros grandes cases de escala digital no Brasil, e depois mergulhou na Neemu, em Manaus, usando machine learning e cloud em 2013, quando ainda “era mato”.
A Thais saiu de Ubatuba, passou pelo mercado financeiro e pelo Grupo Ultra (“economia real” nível botijão de gás), até cansar da vida corporativa. Ela cai no empreendedorismo quando topa entrar numa startup de venda de terrenos no Tocantins (a 1M2), como FP&A, numa jornada que termina com venda para o Carlyle e earn-out em uma investida do fundo.
É dessa combinação (founder com cicatriz de várias jornadas e CFO com mão pesada em finanças e operação) que nasce a CUB: CNPJ em fevereiro de 2022, primeiro teste com o irmão do Léo em 2023, e um ano inteiro de 2024 dedicado a validar onde a solução realmente faz diferença, do pequeno incorporador ao player enterprise com dezenas de milhares de contratos.
O que a CUB resolve de verdade
O ponto de partida é simples (e brutal): o Brasil tem uma das menores taxas de crédito imobiliário em relação ao tamanho da economia, e a cadeia de recebíveis é cheia de ruído – falta governança, os processos são manuais, os sistemas não conversam entre si, e investidores têm dificuldade de confiar em dados de projetos fora do “raio do escritório”.
A CUB entra aí como infraestrutura: conecta-se aos ERPs do incorporador/loteadora, automatiza emissão e cobrança de boletos (incluindo PIX), faz baixa e conciliação via API e entrega visibilidade em tempo real da carteira de recebíveis – do fluxo de caixa diário à saúde da carteira que sustenta operações de crédito.
No começo, não tinha nem interface para o cliente: a proposta era 100% serviço. A CUB plugava no ERP, fazia cobrança, régua, conciliação, tudo “na cozinha”, enquanto o incorporador só via o resultado. A plataforma veio depois, para materializar o que já estava rodando por trás – com uma área de operações forte, NPS alto no onboarding e uma postura assumida: somos tech + serviço, não só SaaS.
Isso puxa um ponto central para founders B2B: a CUB não vende só software; ela vende resultado operacional. O modelo de receita se torna naturalmente de duas dimensões: recorrência (contrato/plataforma) + variável de performance (serviços e originação de oportunidades de funding, cobrança, crédito etc.).
Série A com pés no chão
Em setembro de 2025, a CUB anunciou uma Série A de US$ 5,5 milhões (cerca de R$ 30 milhões), liderada por Alexia Ventures e Upload Ventures, com tese clara: acelerar o crescimento, expandir a base de clientes, fortalecer integrações com ERPs e escalar o CUB Capital para ampliar acesso a crédito no setor.
Mas aqui vem o diferencial: esse não é um time que entrou no “gasta, cresce, depois a gente vê”. Antes da rodada, eles já perseguiam break-even e sabiam exatamente onde estava a “margem do rio” – o ponto de equilíbrio operacional da empresa. Pós-captação, contrataram time de forma planejada (de ~25 para quase 50 pessoas) e projetaram a CUB de 2026 para ser pelo menos 6x maior que a de hoje, sem perder a linha de sustentabilidade.
Enquanto o hype do unicórnio promete bilhões de valuation com founders diluídos a 1%, Léo e Thais jogam outro jogo: construir um negócio de infraestrutura profunda, com substância tecnológica, conhecimento setorial e timeline de longo prazo. Zero discurso de saída rápida; inclusive, eles toparam “resetar” o vesting dos founders na Série A, começando um novo ciclo de quatro anos – sinal claro de que enxergam a CUB ainda no “day one”.
Papel de fundador
E onde entra o diretor comercial nessa equação? Em startups como a CUB, que operam modelos B2B complexos (software + serviço + crédito), a área comercial não é só quem “fecha contrato”. Ela é a ponte entre:
a dor real do mercado (inadimplência, fluxo de caixa, funding travado),
a capacidade operacional de entregar (time de operações, suporte, integrações),
e a engenharia de receita (recorrência, performance, produtos financeiros).
Quando o Léo assume a linha de frente como CEO com forte viés comercial e a Thais ancora finanças, pricing e operação, o que nasce é uma dupla “inevitável” para esse tipo de negócio: alguém que projeta o futuro, abre portas, testa modelos de receita e produtos; e alguém que puxa para o chão, desenha unit economics, muda a forma de precificar quando a conta não fecha e garante que a empresa não se apaixone por crescimento que não se paga.
Pro diretor comercial que está lendo isso, o recado é bem direto:
Não basta saber vender. Você precisa entender profundamente o modelo de negócio, o fluxo financeiro e a capacidade operacional da sua startup.
Não dá para ser “só SaaS” quando o mercado pede solução completa. Muitas vezes, o que convence o cliente é você assumir responsabilidade pelo resultado (serviço) com tecnologia como motor.
Crescimento saudável é conversa de trio: CEO, CFO e liderança comercial alinhados em tese, metas e limites de risco.
Se você quer continuar acompanhando conversas com founders que estão construindo infra real, em mercados complexos, com cabeça de longo prazo (e sem cultuar unicórnios como regra), assina a kamelo e compartilha essa edição com alguém do seu time comercial.
— Luiz
