como destruir uma startup?
como destruir uma startup?
Cinco comportamentos que garantem o fracasso da sua startup em um mercado competitivo
como destruir uma startup?
qual justificativa para criar uma startup em um mercado cada vez mais competitivo?
startups são estruturas de negócio baseadas nos ambientes complexos, estrutura onde o problema (ou oportunidade) é conhecido e utilizado como ponto de partida para uma jornada de descoberta e desenvolvimento de alguma solução viável.
como, no início da jornada, não há clareza sobre a melhor solução para o problema, teremos um ambiente cercado de incertezas e, claro, diversos fatores de risco que podem levar a startup ao fracasso.
por mais que existam fatores externos com influencia sobre o fracasso de muita startup, as causas mais comuns para o fracasso são questões internas.
nessa edição trago cinco comportamentos que vão encaminhar sua startup ao fracasso. são aspectos práticos que tendemos a deixar de lado, dando a devida atenção quando o cenário é quase irreversível.
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você pode destruir sua startup
o papel do time fundador é crucial para o futuro das startups uma vez que definem quais decisões serão tomadas. o impacto dessas decisões podem impulsionar o negócio para um patamar de competitividade ou sacramentar o fim da sua existência.
depois de acompanhar diversas startups desde o dia 1 até um patamar de relevância no mercado (ou quase, sempre até o fracasso completo), percebi que os comportamentos empreendedores tem influencia direta nisso, então vamos falar de 5 comportamentos destrutivos… tê-los fica à seu critério.
1️⃣ não aprender a “gastar” o dinheiro do negócio
toda startup precisa de algum recurso financeiro para custear a execução das atividades ao longo do desenvolvimento do negócio. esse custo nasce com a startup, desde as primeiras validações até a consolidação do negócio no mercado.
claro que a demanda e a complexidade dos custos evoluem com a startup.
por mais que as startups só consigam projetar um fluxo de caixa positivo depois de algum tempo operando com produto no mercado, é preciso ver no time fundador alguma capacidade de administrar os recursos financeiros.
a gestão financeira é um pilar para uma jornada empreendedora organizada, se não há clareza sobre as prioridades, o impacto esperado e uma estratégia de retorno, todo direcionamento de recurso financeiro terá eficiência determinada pela sorte.
para tornar o direcionamento de recurso financeiro efetivo, espera-se que esse dinheiro seja co-responsável por alguma conquista tangível que promova evolução da startup. isso pode incluir os testes iniciais em busca do conceito de solução que será utilizado para o desenvolvimento do produto até a aquisição de startups menores para compor as estratégias de consolidação de mercado.
startups que passam por processos de captação financeira são facilmente levadas ao ímpeto de gastar mais do que o necessário ou gastar em coisas que criam um compromisso caro e sem nenhuma garantia de retorno.
nenhum negócio nasce lucrativo, toda jornada empreendedora vai ter um tempo próprio de gasto contínuo até conseguir executar uma estratégia (viável) para geração de receita regular.
2️⃣ apostar tudo em uma abordagem única
toda oportunidade de negócio (especialmente os negócios digitais) podem apresentar soluções efetivas a partir de abordagens diferentes. essa é uma característica fundamental do contexto que “abriga” a oportunidade.
ou seja, qualquer solução, por melhor que seja, é sempre uma abordagem que deriva da forma que o problema foi interpretado.
muitos perfis empreendedores decidem criar startups a partir de um conjunto de experiências prévias no mercado alvo acreditando que esse conhecimento de causa é suficiente para consolidar as definições do negócio.
posso usar um termo da matemática para explicar isso: seu conhecimento prévio é necessário, mas não suficiente.
nem sempre a nossa experiência prévia reflete a abordagem mais efetiva de solução para o problema a partir das perspectivas do mercado. é comum ver startups adotando abordagens do problema que não vão dar em lugar algum.
por isso a importância de usar as fases pré-lançamento como um grande laboratório, tendo as nossas experiências como parte do conjunto de hipóteses que precisam ser validadas com quem tem perfil de se tornar cliente pós-lançamento.
se você quiser defender a sua experiência como argumento para “ignorar” essa exploração por diferentes abordagens, você estará vivendo sob as probabilidades de sucesso de uma loteria.
o ambiente de experimentação é fundamental para garantir um mínimo de assertividade na descoberta de abordagens que façam sentido ao mercado, seu produto inicial não será perfeito (longe disso), mas se ele não apresentar uma aderência mínima às percepções de valor já nascerá com data de validade definida.
3️⃣ querer uma cadeira de chefe
provavelmente você conhece alguém que usa a posição “CEO de startup” quase como um trofeu, como se a posição de empreendedor te colocasse automaticamente na mesma mesa dos CEOs das maiores empresas de tecnologia do mundo.
doce ilusão
estar à frente de uma startup é, antes de qualquer coisa, ser a referência do negócio não só nas conquistas, mas na capacidade de aprendizado, execução, relacionamento, venda… tudo que é necessário para manter esse negócio em operação.
empreender uma startup na busca por uma cadeira de CEO que sai na capa da revista, que negocia grandes rodadas de investimento, mas que não suja a mão de graxa dentro da operação, você estará terceirizando o fracasso do algo que pode lhe gerar boas matérias, mas que não lhe ensinará nada enquanto empreendedor.
ser fundador de startup é assumir um papel de liderança por referência, por estar na posição de servir ao time, provendo recursos, aprendizado e um clima de trabalho que torne o ambiente coeso na hora de enfrentar os (muitos) desafios de mercado e alcançar os objetivos estratégicos.
você será reconhecido pelo mercado não pela sua capacidade de comunicar o papel de CEO, mas pelas entregas e pela dedicação que você tem diariamente ao negócio. ambientes como o das startups não tem espaço para chefe, esse ambiente precisa ser mutuamente colaborativo por premissa da sua própria existência.
4️⃣ não saber realizar uma venda
quem decide fundar uma startup, independente da competência técnica que traga ao negócio, precisa entender quais os argumentos geram interesse de compra pelo mercado.
a capacidade de sentar na mesa de uma potencial cliente e apresentar o produto em busca do seu interesse e claro, compra, reflete o real engajamento que você teve com todo processo de descoberta das oportunidades e aprendizados nas interações, construções e testes pré-lançamento do produto ao mercado.
para atrair ou desenvolver um bom perfil de liderança comercial na sua startup, perfil capaz de gerar bons resultados e um crescimento regular do negócio é precisa entender quais (e ter vivenciado) os argumentos do produto que impulsionam a conversão pagante de clientes, mesmo que você não consiga fazer isso numa alta performance comercial.
a capacidade de vender o produto desenvolvido na startup é o conhecimento básico para construir uma estrutura de negócio com capacidade de competitiva e com alguma sustentabilidade financeira.
infelizmente há diversos perfis empreendedores que desde o início apresentam a necessidade de contratar profissionais do fluxo comercial para realizar as primeiras vendas… se você que está no negócio desde a ideia não consegue desenvolver com o mercado um conjunto mínimo de interações que geram entendimento, interesse e compra, como você espera qualificar alguém para fazer isso por você?
5️⃣ esperar que o perfil investidor tenha a mesma esperança que você sobre o potencial da startup
a desculpa que eu mais escuto quando empreendedoras(es) relatam sobre o fracasso das suas startups é que os perfis investidores não acreditaram no potencial do negócio.
se não houver um claro interesse de aquisição, todo perfil investidor entrará na sua startup com data (os situação) de saída. isso significa que qualquer tese que direcione os investimentos terá, como premissa, uma estratégia de saída a partir de um conjunto de aspectos que racionalizam o negócio em algo que pode gerar ganhos financeiros sobre o valor investido.
se com isso ainda não ficou claro que os perfis investidores não investem por paixão (ou não deveriam), mas por conseguir enxergar um conjunto de variáveis sobre o negócio que apontam eventuais oportunidades de ganho futuro, certamente você seguirá acreditando que esses perfis precisam ter esperança no sucesso da sua startup… e se decepcionar.
o time fundador é responsável pela relação de longo prazo com a startup, trabalhando diariamente para transformar o potencial de sucesso em algo tangível. essa jornada para transformar potencial em resultado não tem as mesmas premissas da análise de um potencial investidor que não faz parte dessa rotina, nem tem o comprometimento de um co-fundador.
você pode esperar direcionamento estratégico, conexões com outros perfis investidores, acesso à mercado, atração de perfis maduros para o time, mas nunca paixão pelo negócio.
todo perfil investidor será efetivo quando conseguir tirar o máximo de racionalidade do time fundador. desde a busca por investimento você entenderá que essa é uma relação baseada em elementos estruturantes para a consolidação do negócio no mercado.
você tem, ou teve, comportamentos com potencial destrutivo para sua startup? conta um pouco da sua experiência, isso pode levar essa conversa para um nível de entendimento ainda mais interessante.
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