Olá, sou o Luiz. Vendi minha startup e desde então atuo como advisor de founders que estão amadurecendo seus negócios. Sou a pessoa por trás da konekto, empresa de advisory focada na consolidação de startups no mercado.
Este o é o espaço onde compartilho o que aprendo como advisor, a partir das práticas, diagnósticos e referências que uso diretamente com as empresas que acompanho.
Quem vende lote no interior de Goiás recebe em 60, 120, às vezes 240 meses. Não é bem uma venda: é uma dívida de vinte anos que alguém precisa cobrar, conciliar e provar que existe. A CUB faz isso desde 2022. Conecta o sistema de gestão da loteadora aos bancos e assume cobrança, conciliação e controle da carteira.
Só que chamar a CUB de software de cobrança erra o alvo. Ela vende elegibilidade.
Carteira em planilha não vira CRI. Para transformar prestação em título e receber hoje o que entraria daqui a dez anos, o investidor exige contrato a contrato, índice padronizado e histórico sem buraco. A CUB vende a condição de entrada de um ativo no mercado de capitais. Por isso o preço dela não se compara ao de um sistema de cobrança, mesmo que o comprador tente. E tenta.
O momento ajuda. O direcionamento da poupança ao crédito imobiliário sobe de 65% para 100% até 2027, a Selic projetada para o fim de 2026 fica perto de 12,5% e o estoque de CRI passou de R$ 260 bilhões. O dinheiro do setor está trocando de fonte, e quem fica entre o banco e a demanda ganha espaço.
Acompanho a CUB de fora. Não sou advisor deles e não tenho dado interno. Já conversei com Leonardo Gasparin e Thais Matoszko no meu podcast, mas o que vem abaixo usa só informação pública.
Cinco pilares, três níveis
Leio qualquer empresa pelos mesmos cinco pilares: atrair cliente, reter cliente, competir, evoluir o produto e adaptar ao mercado. Nível 1 é instabilidade, nível 2 é repetição, nível 3 é eficiência.
Na CUB, três estão em eficiência e dois em repetição. Mapa forte para quatro anos de vida. O detalhe é onde estão os dois.
Atrair: sabem vender, não escalaram no ritmo prometido
Na Série A de setembro de 2025, US$ 5,5 milhões liderados por Alexia Ventures e Upload Ventures, a meta anunciada era multiplicar a base de clientes por dez até dezembro de 2026.
Onze meses depois, o site mostra 150 mil contratos sob gestão, contra os 800 mil da meta. Transação mensal na casa de R$ 140 milhões, contra R$ 1 bilhão prometido. E o número de clientes, manchete na rodada, saiu da comunicação.
Duas leituras cabem, e vão para lados opostos.
A primeira: o comercial não acompanhou o capital. Contrataram, mas vender para uma incorporadora leva de quatro a nove meses. Se for isso, a próxima rodada será precificada nessa curva, e quem planejava salto de valuation encontra freio.
A segunda: mudaram o mix de propósito. Menos clientes, mais receita por cliente. Aí crescer duas vezes não é falha, é escolha de margem.
Sem o dado de clientes, não dá para separar as duas. É ruim? Não. Poderia estar melhor um ano depois de uma captação desse tamanho, num mercado com vento a favor.
Reter: o pilar mais forte, e com número que prova
Quem adotou a solução cortou a inadimplência pela metade, e 85% desses empreendimentos bateram a maior arrecadação mensal do ano. Oitenta por cento da base flui sem ninguém colocar a mão.
Some o contrato do cliente final, de cinco a vinte anos, e o fato de a CUB rodar dentro do sistema de gestão. Trocar de fornecedor significa refazer a operação financeira inteira. É fácil adotar a CUB e caro sair dela.
Essa é a combinação que procuro em qualquer negócio: valor entregue que aparece em número, e custo de saída alto o bastante para o cliente parar de pensar em preço.
Competir: o mesmo argumento serve contra eles
A CUB se descreve como a camada de ação sobre o sistema de gestão. A frase vende, porque reduz o atrito na adoção. E é o mesmo argumento que os fornecedores de sistema usam quando decidem construir essa camada por conta própria. Quem tem o registro do dado sobe. Quem tem a camada de cima não desce.
Somem-se dois pontos. A licença financeira é de terceiros, então a margem no crédito tem teto. E, na hora de fechar, o cliente compara a CUB com soluções menos efetivas, porque não enxerga a diferença antes de usar. Problema de competição que reaparece como problema de atração. Quando alguém me procura pedindo ajuda em um pilar, aviso na primeira reunião: mexer em um mexe nos outros.
O elo mais fraco dita o ritmo
Em produto e adaptação, a CUB é referência. Prometeu a Pagadoria na Série A e entregou no prazo. Começou sem interface, só serviço, e produtizou depois, o que num mercado que desconfia de software é leitura fina. Foi para Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Minas, onde o loteamento acontece em volume, em vez de correr para onde todo mundo está.
Ainda assim, o conjunto anda na velocidade do pilar mais lento. É como correr em grupo: quem dita o ritmo é o mais devagar, senão o grupo se desfaz. A CUB construiu bem a parte difícil e travou na parte que dinheiro resolve mais rápido.
O detalhe que quase ninguém copia
Na Série A, os sócios zeraram o próprio vesting e começaram um ciclo novo de quatro anos.
Poucos founders entendem essa lógica. Vesting de fundador amarra sua participação ao impacto que você gera daqui para frente, não ao que já fez. Para o investidor, é o sinal mais barato de que o time pretende ficar. Recomendo em vários casos e quase sempre encontro resistência.
Se eu estivesse na mesa com Gasparin, faria três movimentos, todos no mesmo pilar. Vender primeiro para quem tem o dinheiro, não para quem origina o recebível. Buscar densidade regional em vez de mapa do Brasil, porque esse mercado compra por indicação de quem está na mesma cidade. E publicar um índice de inadimplência por região: ninguém compra sem dor, desejo ou medo, e inadimplência é a dor exposta.
Antes disso, uma pergunta. A receita cresceu na velocidade que a Série A prometeu, ou só o volume de contratos cresceu, na metade dela?
— Luiz