Olá, sou o Luiz. Vendi minha startup e desde então atuo como advisor de founders que estão amadurecendo seus negócios. Sou a pessoa por trás da konekto, empresa de advisory focada na consolidação de startups no mercado.
A kamelo é o espaço onde publico o que aprendo atuando como advisor, a partir das práticas, diagnósticos e referências que uso diretamente com as empresas que acompanho.
Anos atrás eu fui consultor da Softcom. Acompanhei a empresa de perto, voltei a olhar agora com dados públicos e a minha metodologia, e cheguei a uma conclusão que contraria o que a maioria veria. A Softcom é uma das maiores empresas de tecnologia de João Pessoa, faz software de gestão para o varejo desde 1999 e hoje atende cerca de 25 mil clientes. O instinto é classificar isso como um bom case de produto. Não é. É um case de distribuição.
A diferença não é semântica. Software de gestão virou commodity. Em 1999, ter um computador no caixa já era diferencial, e o Renato, fundador, vendia o sistema e a própria máquina, batendo de porta em porta no varejo. Hoje qualquer mercadinho tem acesso a dez sistemas parecidos. O PIX deixou de ser diferencial. Ter uma IA deixou de ser diferencial. O discurso de pacote completo, loja física com loja online, delivery, marketplace e meios de pagamento, é o discurso de todo mundo, da Softcom à TOTVS. Quando o produto vira commodity, a briga desce para o preço. E quem só compete por preço sangra margem.
A Softcom não brigou só por preço. Ela construiu uma coisa que o concorrente não copia em doze meses: capilaridade. Cresceu por franquias, com quatorze unidades próprias e mais de cinquenta franquias em doze estados, formando líderes dentro de casa para assumir a operação em outras cidades. Pergunte a si mesmo quantas bases de operação da TOTVS ou da SAP existem na sua cidade. Não revenda, base de operação, gente para instalar, treinar e dar suporte presencial. É raro. Para o varejo pequeno, que ainda decide por confiança e depende de atendimento cara a cara, ter alguém a uma hora de carro é o que fecha o negócio. Essa presença física é a barreira de defesa real.
Aqui entra o ponto que repito com quase todo founder que acompanho, o velho conselho do Paul Graham, “do things that don’t scale”. O que o Renato fez em 1999, entregar não só a solução mas os meios para o cliente perceber valor, não escala. Vender computador para cada cliente não faz mais sentido. Mas foi assim, com ações que não escalam, que ele descobriu o que o mercado realmente valorizava e ganhou o território que hoje sustenta tudo. Escala se constrói em cima de aprendizado que não escala. Pular essa etapa é o erro mais comum que vejo em startup early stage.
Agora a parte que mais incomoda. A força da Softcom está na conquista. A fragilidade mora na permanência. O sistema está no caixa e na emissão fiscal do cliente, e trocar dá medo. Isso é custo de troca alto, e custo de troca alto não é o mesmo que lealdade. O cliente fica porque sair é caro, não necessariamente porque ama o produto. Essa é uma hipótese, e toda hipótese precisa ser testada. Se boa parte da base está presa por dependência e não por satisfação, basta uma melhoria não percebida ou um reajuste mal comunicado para o atrito vencer a trava. Churn represado é churn adiado.
Foi por isso que, ao olhar este case, defendo uma inversão de prioridade que vale para qualquer negócio com base instalada: reter pesa mais que atrair. Faço a conta na frente do founder. Crescer dez e perder oito é crescer dois. Manter os oito que já existem, e expandir o ticket dentro deles, costuma render mais do que correr atrás de mais dez e arriscar perder os oito no caminho. É aqui que entram NRR, expansão de receita na base, novos módulos que o cliente já confia em comprar de você. Cada cliente novo de uma franquia nova fica, ou entra um pela frente e sai outro pela porta dos fundos? Se o custo de crescer está colado ao volume de perda, talvez o risco não compense.
Então o que dá para copiar da Softcom, e o que não dá? Dá para copiar a distribuição por franquia, o fiscal embarcado como trava, o pacote completo para o pequeno varejo, o fundador como marca da empresa. Tudo isso é copiável. Mas é fácil? Não. É rápido? Não. Dá para copiar tudo ao mesmo tempo? Quase nunca. Se fosse trivial, a Softcom já teria trinta concorrentes do mesmo tamanho na região. Não tem. O que o cliente copia, mesmo copiando, não derruba a presença que ela levou quase trinta anos para construir.
Se eu entrasse hoje como advisor, começaria medindo a retenção de verdade, churn por cohort e por franquia, para saber se o cliente fica por escolha ou por dependência. Depois padronizaria o atendimento em toda a rede, migraria o preço da comparação para a percepção de valor, e tiraria parte do peso da figura do Renato, deixando ele como guardião da marca e da confiança, não como gargalo da operação.
A lição serve para o seu negócio também. Distribuição é barreira de proteção. Atendimento é a conta principal de sucesso. E dependência não é lealdade: ela aumenta a previsibilidade de receita, mas só vira retenção real quando o cliente escolhe ficar. Antes de atacar o mercado com mais aquisição, pergunte se a sua base está mesmo segura. Quase sempre, o elo mais fraco não é atrair. É reter.
Toda semana eu destrincho um case assim, com dados públicos e a lente dos cinco pilares que uso como advisor: atração, retenção, competição, evolução e adaptação. Se você é founder e quer enxergar o seu negócio com esse nível de profundidade, assine a Kamelo. É gratuita, chega segunda, quinta e sábado, e é a forma mais direta de pensar comigo sobre o que sustenta o crescimento.
— Luiz
